Poznámka na úvod: nečekejte zde žádné inovativní AI nástroje a techniky. Článek jen popisuje způsob, jak si pěkně po staru a manažersky na to AI najít čas.

Problém: “Nemám na to čas”

Pokud bych měl jmenovat naprosto převažující důvod, proč se ve firmách nedějí inovace, neřeší dlouhodobé problémy a AI není adoptováno do hloubky, tak je to věta “nemám na to čas” z úst leadera/manažera. Mnohdy i nevyřčená, protože přece nikdo nemá čas! Tento článek je case study o tom, jak si v takové situaci poradil Milan.

‍

Kontext Milana: Rozvoj lidí začíná rozvojem leadera

Milan je manažerem 6 engineering týmů. Je přemýšlivý, pořád si něco studuje a stejnou energii dává i do rozvoje lidí kolem sebe. Učení a inovace vnímá jako součást svojí role leadera.

‍

Jeho oddělení fungovalo klasicky - Team Leadeři vedli své týmy, s Milanem měli pravidelné 1:1čky a společné porady. Pracovali společně na standardní operativě, i na velkých projektech a rozvojových aktivitách. O věcech nerozhodoval sám, bral k tomu své Team Leadery. Věděl, k čemu jeho tým existuje - aby dodával hodnotu firmě - a byl ochotný na základě dat a vlastní reflexe měnit i to, jak sám funguje. Milan měl přehled, pomáhal kde mohl a reportoval za oddělení vedení společnosti.

‍

Časem ale zjistil, že sám dělá čím dál víc věcí, které už dělat nemusí, a přestával to všechno stíhat. Místo aby to bral jako danou věc, tak to začal systematicky řešit. Ne však proto, aby pracoval méně, ale proto, aby mohl ušetřený čas zase vrátit do rozvoje lidí, inovací a objevování AI. 

‍

Poptávka: Jak si uvolnit ruce?

Milan se na mě tedy obrátil s žádostí: potřeboval uvolnit významnou část své kapacity pro strategické a rozvojové aktivity. Věděl přesně v čem je zakopaný pes:

●       Že často řeší i činnosti, které by mohl/měl řešit jeho tým

●       Že děláním “více než je potřeba” svůj tým občas spíše brzdí

●       Že jeho forma 1-1 je spíše “spolu-tvoření a spolu-práce”, než regulérní rozvojová schůzka

●       Že změnu už s týmem dříve vyřešili - ale sám se opakovaně vracel do starého způsobu fungování, zejména ve chvíli, kdy bylo pod tlakem rychlejší problém prostě vyřešit

Shodli jsme se, že samotné „víc delegovat“ nestačí. Bylo potřeba změnu připravit tak, aby tým rozuměl smyslu, mohl se podílet na novém rozdělení odpovědností a aby bylo jasné jak změříme, že nový model funguje. Připravili jsme proto společný workshop na redefinici odpovědností. Moje role byla především v přípravě struktury změny, facilitaci společné diskuse a v tom, aby se z dobrého záměru stala skutečná změna fungování týmu.

‍

Příprava a workshop samotný 

(hands-on návod do praxe)

Příprava byla dvoufázová:

1. Milan komunikoval svému týmu záměr pracovat na tomto tématu - proč to dělá. Důležité bylo předat myšlenku, že cílem nebude “rozdat úkoly podřízeným”, ale společně všechny aktivity prioritizovat a partnersky si je rozdělit podle možností a schopností. Byla přípustná i varianta, že vše zůstane tak jak je.
2. Sesbírali jsme vstupy od Milana i jeho týmu, konkrétní otázky zněly:
   
   1. Co po nás firma chce a jak se pozná dobře fungující oddělení? (Tohle potřebujeme pro společné srovnání cílů)
   2. Jak to měříme? (Aby se nám nepletly měkké cíle a skutečné měřitelné cíle, které má Milan/tým v KPIs)
   3. Co potřebujeme my pro samořídicí oddělení?
   4. Co zůstává na Milanovi?
   5. Bonus: Co by měl Milan dělat a nedělá? (Abychom nevynechali něco důležitého jen proto, že se to aktuálně neděje)

Výstupy všech jsme si naskládali na připravenou Miro šablonu. Získali jsme tak seznam oblastí, které jsme museli probrat. Milan si ještě tento seznam prošel sám před workshopem a označil si oblasti, u kterých měl za to, že by se jich vzdávat nechtěl, nebo neměl.

Na samotném workshopu s celým týmem jsme pak u každé oblasti probrali:

1. O co jde, proč to jako tým potřebujeme
2. Zda to zvládneme bez Milana a co k tomu potřebujeme
3. U oblastí, kterých se Milan nechtěl/nemohl vzdát, jsme si ujasnili proč (a u některých to ještě změnili)
4. Pro každou oblast si tým vybral nového vlastníka, který za ni bude zodpovědný - ať už konkrétní osobu (hlavní tester si převzal incident management i komunikaci k vedení firmy), rotující zodpovědnost (vedení týmové porady), nebo celý tým (příprava témat na týmovou poradu).
5. U každé oblasti jsme si sepsali akce, které se musí stát, aby si ji tým převzal (např. komunikace této skutečnosti vedení, zajištění přístupů do systémů, redefinice formální role s HR, atd.)
6. U každé oblasti jsme se pak i zamysleli, jak Milan pozná, že se daná aktivita bez něj děje správně - tohle byla obtížnější, ale o to hodnotnější část, protože tým se takovéto formalizaci měření předtím věnoval jen málo. O to více zde bylo akcí typu “začít měřit X”.
7. Občas se nám mezi pravidelné zodpovědnosti (BAU) míchaly i změnové aktivity/projekty - ty jsme probrali stejným způsobem, aby i u nich nebyl Milan nepostradatelný.

Ve výsledku jsme měli kompletní seznam aktivit, které oddělení ke svému chodu potřebuje, jejich nové vlastníky a metriky. Nic už nebránilo to vyzkoušet v praxi.

‍

Autonomie týmu: Umět nechat prostor druhým

Už na workshopu se ukazovalo, že Team Leadeři mají pro řadu oblastí dostatek zkušeností a schopností sami, jen toho prozatím plně nevyužívali. Dohodli jsme proto z výstupů workshopu řadu experimentů, ve kterých Milan už nebude hlavní aktivní „driver“, ale jen pozorovatel a přispěvatel na vyžádání. Pro obě strany to bylo nové - pro tým převzít větší odpovědnost a občas i možnost trochu selhat, pro Milana zase nezasahovat, i když řešení týmu šlo jiným směrem, než by ho vedl on. Společně jsme si připomínali, že pokud nejde o zásadní selhání, je právě tohle nutnou součástí procesu učení.

Jak to dopadlo, jsme si s Milanem psali o několik měsíců později. Cituji Milana přesně jak napsal:

1. Kolik hodin týdně jsi trávil na operativě předtím a teď?

Přesné číslo bych nerad přeháněl, ale reálně jde o vysoké jednotky hodin týdně, které jsem dřív trávil v operativě, na schůzkách a v 1:1, kde jsem řešil věci, které dnes řeší Team Leadeři sami. Tenhle čas se mi teď uvolnil na strategičtější témata. Nejde jen o hodiny navíc – jde hlavně o to, že ta hlava je teď volná pro věci, které vyžadují delší souvislé přemýšlení, ne jen hašení.

2. Změnilo se delivery, když jsi přestal řídit hands-on?

Upřímně – ze začátku to chvíli drhlo. Team Leadeři si sahali na rozhodnutí, která jsem dřív dělal, a bylo potřeba najít společnou řeč, co přesně spadá do jejich mandátu. Ale poměrně rychle se to srovnalo a dnes bych řekl, že věci běží plynuleji, protože se nečeká na moje schválení. Nejlepší důkaz přišel sám od sebe – měli jsme týdenní operativní poradu, kde jsem většinu témat nosíval já. Po vyhlášení změny si ji Team Leadeři převzali a kompletně naplnili i vyřešili sami, bez mého zásahu. Bylo to nečekaně rychlé a byl to pro mě moment sebereflexe – že jsem tam do té doby možná zbytečně clonil.

3. Nejtěžší moment, kdy ses musel kousnout a nezasáhnout?

Není to úplně dramatický moment, spíš opakovaná zkušenost, která mě pořád překvapuje: zadám úkol domluveným způsobem, pojmenuju problém tak, jak bych ho řešil já – a Team Leader přijde s "počkej, mělo by to být takhle" a sedí to velmi přesně, přesněji, než jak jsem to viděl já. Ze začátku to bylo těžké spolknout, ale dneska si u toho říkám – on to fakt ví líp, a to je přesně ten výsledek, který jsem chtěl.

4. Kam jde získaný čas?

Smyslem celé změny bylo dostat se z operativy do role, kde se věnuju napříč projektovým a strategickým tématům: nastavování KPI/OKR rámců pro celé oddělení, rozvoji lidí a jejich AI adopci, procesním a compliance tématům. Je to přesun z „jsem součástí řešení většiny problémů“ na „stavím systém, ve kterém lidé dokážou problémy dobře řešit sami“. Moje kapacita je stejně omezený zdroj jako každá jiná energie v systému. Smyslem není využít ji na sto procent, ale využít ji tam, kde přináší největší hodnotu.

5. Co tě nejvíc překvapilo na reakci Team Leaderů?

Nejsilnější pozitivní překvapení byl právě ten příběh s operativní poradou - jak rychle a samostatně si ji Team Leadeři vzali za svou. Dal bych tomu 5 z 5. Druhé silné zjištění bylo, jak moc pomohlo, že jsme změnou prošli společně - ne že bych je poslal na kurz, ale že jsme se učili to samé ve stejný čas. K tomu se dobře pojí jedna věc, která vznikla ještě dřív, než jsme transformaci spustili: s jedním z Team Leaderů jsme si založili čtenářský klub, kde spolu čteme rozvojové knihy a pak se o nich bavíme. Díky tomu jsme měli v hlavě synchronizované stejné pojmy a analogie - třeba z knih Pravidla bez pravidel a Drive - a když pak přišla samotná transformace, dokázali jsme se o ní bavit společným jazykem. Myslím, že to celý proces dost usnadnilo. Co se týče negativních reakcí, žádný velký odpor jsem nezaznamenal, spíš přirozené počáteční tápání, které se postupně srovnalo.

‍

Závěr

Záměr se podařil a Milan je spokojen a má teď výrazně více času na učení AI a další rozvoj svých týmů. Těžko se to měří, protože získaný čas tam okamžitě investuje, ale jeho tvrzení “hlava je teď volná” potvrzuje, že jsme na to šli dobře a odbourali jsme celá témata a nejen zkrátili intervaly (viz nedávný článek o Attention Tax). Potvrdily se nám čtyři lekce leadera:

1. Dobrá delegace je způsob, jak o moc lépe využít schopnosti a energii celého týmu. Když manažer řeší věci, které umí a můžou rozhodnout jeho lidé, neplýtvá jen svou kapacitou - brzdí tím tak neúmyslně celý tým. Převzetí větší odpovědnosti vás krátkodobě stojí určitou kapacitu, dlouhodobě ale odstraňuje spoustu čekání na manažera a zvyšuje samostatnost.
   
   
2. Důležité je být připraven skutečně delegovat odpovědnost a nezasahovat. Pokud jen rozdáte více úkolů a současně budete všechno dál kontrolovat a opravovat, hlavu si neuvolníte. Funkční delegace proto potřebuje nejen úkol, ale i jasný mandát a způsob, jak poznat, že to funguje.
   
   
3. Skutečně delegovat není snadné - tendence „já bych to udělal lépe“ se objeví skoro vždy. Někdy i oprávněně. Úkolem leadera je vytvářet prostředí, ve kterém jeho lidé dokážou přebírat stále větší odpovědnost a všichni se tak můžou učit rychleji než dřív.
   
   
4.  Delegování odpovědnosti zároveň nutí manažera redefinovat, kde přináší největší hodnotu on sám. U seniorního leadera se tato hodnota typicky posouvá pryč od operativního řízení k rozvíjení lidí, systému práce, strategie a změn. Právě tím vzniká prostor na věci, které se v každodenní operativě snadno odsouvají: přemýšlení, učení a experimentování. Dnes třeba v oblasti AI.

‍