Businessové příležitosti nečekají. Tohle byl impuls do celé firmy: chceme doručit něco velmi rychle, bez obvyklého času na designování a dlouhé diskuze. A my se cítili motivovaní to udělat.

Článek přináší detailní pohled na hmatatelný výsledek společné delivery během transformace Directu.

‍

Krok 1: Customer journey workshop (1 den, 50 lidí)

Základ úspěchu byl jednodenní workshop postavený na konkrétní customer journey o sedmi etapách. V 50 lidech jsme si proti té journey představili a rozpadli, co všechno se musí stát, aby produkt mohl za tři měsíce naběhnout.

Na workshopu byli všichni, koho je potřeba: vývojáři, designéři, lidé z první linie, klíčový stakeholder, lidé mapující procesy. Každý měl svou hodnotu a svůj pohled. Žádné prezentace — čistá společná práce.

Klíč: nezačínáte u toho, „co chce stakeholder", ale u cesty zákazníka. Z ní teprve vypadne, co je nutné postavit.

‍

‍

Krok 2: Prvotní refinement backlogu (cca týden)

Po workshopu následoval zhruba týden a pár dní designování, rozpadu a prvotního naplnění backlogu. Tím jsme popsali všechny potřeby produktu a dali si jeden jasný cíl: na přelomu roku, kdy se produkt spouští, musíme umět sjednat.

‍

Krok 3: Tvrdé řezání rozsahu podle jediného kritéria

Jasný cíl umožnil prioritizovat už na úrovni velké skupiny — a hlavně tvrdě říkat ne. Kritérium bylo jediné: primární cíl je umět produkt prodat. Všechno ostatní šlo stranou:

• Nepotřebujeme vymazlenou klientskou zónu, když produkt neumíme prodat.
• Stačí nějak umět zlikvidovat škodu, kdyby přišla.
• Ze správních procesů jen ty legislativně nutné — často převzaté z fungování klasické pojišťovny.

Tohle je nejtěžší a nejdůležitější disciplína celého příběhu: scope se neřeže podle toho, co je hezké, ale podle jediného byznysového cíle.

‍

Krok 4: Jeden owner, spolupráce napříč firmou

Z krize jsme si odnesli poučení o vlastnictví. Proto jeden Product Owner držel hlavní backlog s celým produktem a kooperoval s ostatními PO na částech, které jejich segment musel pokrýt.

Produkt dostal na starost produktový tým B2C (šlo primárně o klientský produkt a o sjednání). Zároveň tým, který digitalizoval likvidaci, musel obhospodařit svoji část. A protože šlo o prioritní projekt celé firmy, spolupráce zafungovala.

A tady je ten skutečný posun: na tomhle konkrétním produktu jsme proměnili klasickou silovou organizaci. Dřív se zadání, designy a vývoj přehazovaly mezi odděleními. Teď jsme dostali i byznysové lidi na jedno místo, prakticky do jednoho týmu — bez organizační změny. Scházeli se často, refinovali backlog; designéři věděli, na co se zaměřit, abychom odstranili tzv. „wait time" mezi designem a vývojem (= čas, kdy práce čeká a nikdo na ni nedělá). Předávání běželo ze dne na den. Kooperace byla silná, přirozená a lidská.

Výsledek: udělali jsme stejně velký kus práce jako u starých produktů — ale minimalizovali prostor na čekání a na práci, která zrovna teď nebyla potřeba.

‍

Výsledek a širší dopad

Produkt jsme doručili za tři měsíce. A vznikl tím vzor pro celou firmu — produktový tým: zástupci všech dotčených útvarů, kteří společně plánují, staví, testují, revidují a spouštějí.

Klíčový systémový posun: dřív padala priorita paralelně do oddělení — teď padá do produktového týmu, který má všechny role a kompetence pohromadě.

‍

Co bychom příště udělali jinak (upřímná retrospektiva)

Aby to nebyl jen úspěšný příběh: chyběl nám kontinuální discovery. Produkt se musel za pochodu upravovat — design i texty se měnily často a museli jsme hlídat, abychom nepoškodili brand. Tím, že jsme tvrdě řezali a šli rychle, jsme některé věci dolaďovali až po spuštění. Příště bychom víc investovali do průběžného ověřování ještě během těch tří měsíců. Čas by to neprotáhlo. A ještě bychom snížili počet reworků.

‍

Co si z tohoto modulu vzít

1. Začněte u customer journey, ne u seznamu funkcí. Z cesty zákazníka vypadne, co je nutné — a co ne.
2. Jeden jasný cíl je nástroj na řezání rozsahu. „Umět prodat" je tvrdý filtr, který ušetří měsíce.
3. Jeden owner backlogu + spolupráce napříč poráží přehazování mezi odděleními — a nevyžaduje reorganizaci.
4. Zkracujte předávání na dny, ne týdny. Většina ztraceného času v produktovém vývoji je čekání, ne práce.
5. Rychlost má daň: discovery. Když jdete rychle, naplánujte si průběžné ověřování, ať neladíte až po launchi.

‍