Rohlik Group Agile Transformation

Ve spolupráci s konzultanty RainFellows realizoval Raynet komplexní transformaci, která propojila klíčové organizační složky:

1. Kompletní přechod na agilní framework LeSS (Large-Scale Scrum) v R&D (leden 2026).
2. S plošná adopce AI nástrojů v prostředí JetBrains IntelliJ (únor 2026) mimo okruh nadšenců v R&D.
3. ‍Marketing: Reorganizace ze specializovaných sil (silos) na jeden agilní, krosfunkční akviziční tým operující ve 14denních sprintech, s paralelním vyčleněním produktového marketingu (únor 2026).

What problem did Rohlik Group solve?

3x vyšší produktivita R&D: Celková produktivita vývojového týmu se po přechodu na nový model trojnásobně zvýšila. Komplexní produktové celky (např. klíčové agendy Zdražení nebo Referal) jsou nyní týmy schopny doručit v řádu týdnů namísto dřívějších měsíců.

70% uvolnění kapacity seniorních expertů: Klíčoví architekti a lídři byli vyvázáni z mikromanagementu a operativy vývojových týmů. Tuto kapacitu nyní alokují do strategického technologického rozvoje (Proof of Concepts, architektura).

Eliminace rizik "Hero Culture": Zodpovědnost za analýzu, kvalitu a doručení se přenesla z jednotlivých klíčových specialistů na tři dlouhodobě stabilní, krosfunkční a plně zastupitelné týmy.

‍

Why did he choose us?

Před transformací narážela struktura Raynetu na limity centralizovaného uspořádání a asynchronních procesů:

• Přetížení vývoje a neefektivní plánování: Kapacity R&D byly dlouhodobě plánovány na cca 150 % reálných možností. To vedlo ke skluzu v dodávkách a přetížení klíčových lidí.
• Specializovaná sila (Silos) v marketingu: Marketing byl rozdělen na úzké specializace (PPC, brand, grafika, eventy). Kreativní tým (grafika, video) fungoval jako interní servisní jednotka, což vytvářelo kritické úzké hrdlo (bottleneck). Docházelo k upřednostňování „umělecké dokonalosti“ (gold-plating) před reálným byznysovým dopadem (leads/konverze).
• ‍Asynchronní sladění priorit: Sladění priorit mezi vývojem, marketingem a obchodem na začátku kvartálu trvalo standardně až dva týdny asynchronního vyjasňování, což paralyzovalo exekutivu a generovalo neefektivní "přepady" témat mezi R&D a marketingem.

How did the transformation begin?

Základním předpokladem pro úspěšnou technologickou i procesní transformaci bylo nejprve optimalizovat samotný procesní tok a odstranit plýtvání (Waste First).

• V R&D: Vývojáři přestali fungovat jako pasivní exekutoři detailních zadání. Převzali plnou end-to-end zodpovědnost za analýzu a refinement, což uvolnilo kapacitu architektům. Teprve po optimalizaci toku úkolů byla nasazena AI.
• ‍V marketingu: Bylo eliminováno neustálé přepínání kontextu u kreativců. Zrušilo se striktní lpění na perfekcionismu u krátkodobého obsahu a zavedlo se pravidlo "Good Enough" pro zvýšení rychlosti doručování.

Chronologický průběh transformace

Transformace probíhala paralelně ve vývojové i marketingové větvi pod jednotným metodickým vedením:

Fáze 1: Diagnostika a pilotní ověření (Září – Říjen 2025)

• R&D: Analýza propasti v senioritě (poměr 10 seniorů ku 15 juniorům). Spuštění úspěšného pilotního experimentu v týmu Inside Lab, kde vývojáři poprvé samostatně převzali byznys analýzu a přípravu zadání.

Fáze 2: Strategický design a mapování kompetencí (Listopad – Prosinec 2025)

• R&D: Volila se stabilní agilní struktura LeSS (namísto dynamického modelu FaST Agile). Vytvoření kompetenční technické a doménové matice (Skills Matrix) pro optimální rozdělení do krosfunkčních týmů (Alpha, Bravo, D2 / Maintenance).
• Marketing: Diagnostika marketingového týmu. Identifikace nekonzistence mezi pocitem vysokého přetížení týmu a nízkým byznysovým výtlakem. Návrh na zrušení pevných specializovaných podtýmů (chapterů) a sjednocení do jednoho agilního toku.

Fáze 3: Ostrý start vývoje a příprava marketingu (Leden 2026)

• R&D (Ostrý start k 15. lednu 2026): Fyzické rozdělení do nových týmů. Zavedení 14denních sprintů nad společným backlogem v GitHubu, relativní odhadování (Story Points) a User Story Mapping.
• Marketing (Příprava na změnu):

• Vytvoření marketingové Skills Matrix (škála 0–4) s cílem identifikovat "Single Points of Failure" (např. závislost na jediném PPC specialistovi). Definování plánu pro T-shaping (posun členů z úrovně 0 na úroveň 1–2 pro základní zastupitelnost v digitálních kanálech).
• Strukturální řez: Vyčlenění produktového marketingu (produktový obsah, release kampaně) do nově vznikajícího samostatného týmu Product Managementu s přímou vazbou na produktový vývoj. Zbývající marketingový tým se plně zaměřil na akvizici a generování leadů.

Fáze 4: AI transformace a marketingový kick-off (Únor 2026)

• R&D (AI-First): 25. února 2026 proběhl praktický AI Workshop a Mini-Hackathon. Vývojáři integrovali AI asistenty přímo do IntelliJ (např. pro rozpad ticketů a generování testů).
• Agilní marketing (Kick-off 19.–20. února 2026): 

• Sjednocení marketingu do jednoho toku pracujícího ve 14denních sprintech s vizualizací workflow v Asaně (Refinement -> Ready -> In Progress -> Done).
• Zavedení relativního odhadování náročnosti úkolů (T-shirt sizing: S, M, L, XL) pro měření rychlosti týmu (velocity) a eliminaci přetěžování.
• Nastavení jasných byznysových KPIs (konverze, leady) namísto sledování odpracovaných hodin kreativců.

Fáze 5: Stabilizace a příprava dalších vln (Březen 2026)

• R&D: Rozpuštění specializovaného DV2 (Detail View) týmu po dokončení milníku. Přeskupení vývoje do tří rovnocenných generických týmů. Úplné vyčlenění seniorů z operativy do strategických inovací (technické POCs).
• Marketingová lokalizace: Rozhodnutí o expanzi na polský trh. Namísto stavby izolovaného polského marketingu bude akviziční strategii (PPC, data) řídit centrální Performance tým z ČR, přičemž v Polsku se najme dedikovaný lokální manažer pouze pro lokalizaci a komunitu.
• Iniciace celofiremních změn: Zahájení analýz pro nasazení QBR plánování a příprava na agilizaci HR oddělení.

Organizační struktura výroby a marketingu (cílový stav od Q1 2026)

Nová struktura zcela odbourala specializovaná sila a zavedla jasné rozhraní mezi delivery, produktovou strategií a platformou.

‍

Role lídrů a rozvoj autonomního řízení

Klíčovým faktorem úspěchu transformace byla zásadní změna chování manažerů a seniorních architektů:

• Ústup z exekutivy: Senioři / lídři se vědomě stáhli z každodenního rozhodování týmů. Přestali fungovat jako arbitři správnosti technických řešení a mikromanažeři úkolů.
• Role mentorů a koučů: Jejich hlavní aktivita se přesunula k definování technologické strategie, odstraňování systémových překážek a podpoře rozvoje kompetencí juniornějších kolegů.
• ‍Přijetí kontrolovaného rizika: Lídrům se podařilo překonat ochranitelský komplex. Nechali týmy provádět vlastní analýzy a nést zodpovědnost za chyby, což byl nezbytný krok pro vybudování reálné autonomie.

Prokazatelné byznysové výsledky

(Q1 2026 vs. Q3 2025)

‍

‍

Co dál: následující kroky a rozvojové vlny

Po úspěšném ukotvení agilních principů uvnitř R&D a marketingu se Raynet v rámci strategie "Ever Evolving Enterprise" zaměřuje na integraci celé firmy a agilizaci podpůrných procesů:

A) Start QBR (Quarterly Business Review) jako integračního enginu

Propojení agilního vývoje a agilního marketingu do jednoho celofiremního toku je aktuálně realizováno zaváděním QBR procesu. Ten bude fungovat jako synchronizační „Meta-Sprint“ pro celou organizaci (90+ lidí):

1. Odstranění asynchronních "přepadů": Zamezení situacím, kdy skluzy ve vývoji narážely na fixní marketingové deadliny kampaní. QBR transparentně vizualizuje závislosti hned první den plánování.
2. Jednodenní synchronizační event: Dopoledne bude patřit prezentaci byznysové vize, demům dokončených produktových inkrementů a marketplace témat. Odpoledne proběhne paralelní plánování priorit krosfunkčních týmů a cross-týmová retrospektiva pro vyjasnění závislostí.
3. Plánování na základě dopadu (Outcome vs. Output): Přechod k měření reálného byznysového dopadu na zákazníka na základě kapacitního modelu 80/20 (80 % pevné priority, 20 % flexibilní kapacita pro agilní reakce).

B) Spuštění transformace HR / People Ops

V návaznosti na změny v produktových týmech startuje transformace HR oddělení s cílem adaptovat Agilní styl práce i v HR a Ops stejně jako v případě Marketingu, a pokračovat v konzistentním fungování napříč celou firmou.

C) Nasazení AI "Value Maximizer" asistentů

• Pilotní testování dedikovaných AI agentů pro týmlídry a produktové manažery. Cílem je využít AI k přesnější definici kvartálních cílů a automatickému překladu produktové roadmapy do strukturovaných zadání.

‍

‍