Ve spolupráci s námi realizoval Raynet komplexní transformaci, která propojila klíčové organizační složky:
- Kompletní přechod na agilní framework LeSS (Large-Scale Scrum) v R&D (leden 2026).
- S plošná adopce AI nástrojů v prostředí JetBrains IntelliJ (únor 2026) mimo okruh nadšenců v R&D.
- Marketing: Reorganizace ze specializovaných sil (silos) na jeden agilní, krosfunkční akviziční tým operující ve 14denních sprintech, s paralelním vyčleněním produktového marketingu (únor 2026).
Prokazatelné byznysové výsledky
3x vyšší produktivita R&D: Celková produktivita vývojového týmu se po přechodu na nový model trojnásobně zvýšila. Komplexní produktové celky (např. klíčové agendy Zdražení nebo Referal) jsou nyní týmy schopny doručit v řádu týdnů namísto dřívějších měsíců.
70% uvolnění kapacity seniorních expertů: Klíčoví architekti a lídři byli vyvázáni z mikromanagementu a operativy vývojových týmů. Tuto kapacitu nyní alokují do strategického technologického rozvoje (Proof of Concepts, architektura).
Eliminace rizik "Hero Culture": Zodpovědnost za analýzu, kvalitu a doručení se přenesla z jednotlivých klíčových specialistů na tři dlouhodobě stabilní, krosfunkční a plně zastupitelné týmy.
Why did he choose us?
Před transformací narážela struktura Raynetu na limity centralizovaného uspořádání a asynchronních procesů:
- Přetížení vývoje a neefektivní plánování: Kapacity R&D byly dlouhodobě plánovány na cca 150 % reálných možností. To vedlo ke skluzu v dodávkách a přetížení klíčových lidí.
- Specializovaná sila (Silos) v marketingu: Marketing byl rozdělen na úzké specializace (PPC, brand, grafika, eventy). Kreativní tým (grafika, video) fungoval jako interní servisní jednotka, což vytvářelo kritické úzké hrdlo (bottleneck). Docházelo k upřednostňování „dokonalosti“ (tzv. gold-plating) před reálným byznysovým dopadem (leads/konverze).
- Asynchronní sladění priorit: Sladění priorit mezi vývojem, marketingem a obchodem na začátku kvartálu trvalo standardně až dva týdny asynchronního vyjasňování, což paralyzovalo exekutivu a generovalo neefektivní "přepady" témat mezi R&D a marketingem.
How did the transformation begin?
Základním předpokladem pro úspěšnou technologickou i procesní transformaci bylo nejprve optimalizovat samotný procesní tok a odstranit plýtvání.
- V R&D: Vývojáři přestali fungovat jako pasivní exekutoři detailních zadání. Převzali plnou end-to-end zodpovědnost za analýzu a refinement, což uvolnilo kapacitu architektům. Teprve po optimalizaci toku úkolů byla nasazena AI.
- V marketingu: Bylo eliminováno neustálé přepínání kontextu u kreativců. Zrušilo se striktní lpění na perfekcionismu u krátkodobého obsahu a zavedlo se pravidlo "Good Enough" pro zvýšení rychlosti doručování.
Chronologický průběh transformace
Transformace probíhala paralelně ve vývojové i marketingové větvi pod jednotným metodickým vedením:
Nová organizační struktura výroby a marketingu
Nová struktura zcela odbourala specializovaná sila a zavedla jasné rozhraní mezi delivery, produktovou strategií a platformou.
Role lídrů a rozvoj autonomního řízení
Klíčovým faktorem úspěchu transformace byla zásadní změna chování manažerů a seniorních architektů:
- Ústup z exekutivy: Senioři / lídři se vědomě stáhli z každodenního rozhodování týmů. Přestali fungovat jako arbitři správnosti technických řešení a mikromanažeři úkolů.
- Role mentorů a koučů: Jejich hlavní aktivita se přesunula k definování technologické strategie, odstraňování systémových překážek a podpoře rozvoje kompetencí juniornějších kolegů.
- Přijetí kontrolovaného rizika: Lídrům se podařilo překonat ochranitelský komplex. Nechali týmy provádět vlastní analýzy a nést zodpovědnost za chyby, což byl nezbytný krok pro vybudování reálné autonomie.
Co dál: následující kroky a rozvojové vlny
Po úspěšném ukotvení agilních principů uvnitř R&D a marketingu se Raynet v rámci strategie "Ever Evolving Enterprise" (firma je schopna nepřetržitě se přizpůsobovat, inovovat a reagovat na změny na trhu) zaměřuje na integraci celé firmy a agilizaci podpůrných procesů:
A) Start QBR (Quarterly Business Review) jako integračního enginu
Propojení agilního vývoje a agilního marketingu do jednoho celofiremního toku je aktuálně realizováno zaváděním QBR procesu. Ten bude fungovat jako synchronizační „Meta-Sprint“ pro celou organizaci (90+ lidí):
- Odstranění asynchronních "přepadů": Zamezení situacím, kdy skluzy ve vývoji narážely na fixní marketingové deadliny kampaní. QBR transparentně vizualizuje závislosti hned první den plánování.
- Jednodenní synchronizační event: Dopoledne bude patřit prezentaci byznysové vize, demům dokončených produktových inkrementů a marketplace témat. Odpoledne proběhne paralelní plánování priorit krosfunkčních týmů a cross-týmová retrospektiva pro vyjasnění závislostí.
- Plánování na základě dopadu (Outcome vs. Output): Přechod k měření reálného byznysového dopadu na zákazníka na základě kapacitního modelu 80/20 (80 % pevné priority, 20 % flexibilní kapacita pro agilní reakce).
B) Spuštění transformace HR / People Ops
V návaznosti na změny v produktových týmech startuje transformace HR oddělení s cílem adaptovat Agilní styl práce i v HR a Ops stejně jako v případě Marketingu, a pokračovat v konzistentním fungování napříč celou firmou.
C) Nasazení AI "Value Maximizer" asistentů
- Pilotní testování dedikovaných AI agentů pro lídry týmů a produktové manažery. Cílem je využít AI k přesnější definici kvartálních cílů a automatickému překladu produktové roadmapy do strukturovaných zadání.
