Od pouhých výstupů ke skutečnému dopadu

Jedna z nejklíčovějších otázek leadera – jak zajistit, že to co děláme má skutečně ten chtěný dopad. Že investujeme kapacitu lidí a týmů do největších priorit firmy. Frekvence této otázky stoupla poté, co se známou stala metoda nastavování cílů OKR. Právě tato se hodně zaměřuje na měřitelnost cílů a rozlišuje mezi dvěma druhy měření, které zmiňujeme výše. Ujasněme si, jaký je mezi nimi rozdíl.

Výstup (Output ) vs Výsledek (Outcome) 

Výstup je metrika, která ukáže nakolik jsme schopni naplňovat aktivity, které jsme si naplánovali.

Výsledek je metrika, která měří, zda se stalo co jsme vlastně původně chtěli, zda naše aktivity naplňují náš záměr.

U většiny je hned jasné, proč je Výsledek ten důležitější. Můžu jako prodejce chodit po stovkách schůzek, ale pokud nakonec neprodám, nemají moje aktivity pro firmu ten chtěný přínos. Orientace na měření Výstupů jednotlivců navíc vedou ke starému známému “Vždyť já mám svoje hotové”. Odtud plyne téma a proto se chce více orientovat na Výsledky – protože ji zajímá naplnění záměru, nejen odpracované aktivity.

Jak od sebe jednoduše odlišit Výstup a Výsledek? Existuje zde jednoduchá pomocná otázka “No a?”. Kdykoliv jste na pochybách, zkuste si položit tuto otázku. “Udělám příští týden 100 schůzek u klientů!” No a? K čemu nám to bude? “… a na nich uzavřu obchody alespoň za 50 tisíc.”. Toto už je mnohem konkrétnější.

Nenechme se však zmást, oba způsoby měření jsou důležité. Výsledky se totiž často projeví až po nějaké době, poté co si to odpracujeme. A právě ta práce se dobře měří pomocí Výstupů. Abych jako onen zmiňovaný prodejce něco prodal, tak se to nejspíše neobejde bez množství schůzek u klientů. Nedělám schůzky – nebude prodej. Proto dává smysl měřit jak Výstupy (dělám dost pro to, aby se dostavil Výsledek?), tak Výsledky (výsledek samotný). Kombinace obojího nám zajistí přehled nad tím, co děláme a zda to vede k cíli.

A co větší firmy, kde od týmu k Výsledku je daleko?

1. Týmy musí na celkový Výsledek pořád vidět – čeho chce firma dosáhnout a jaký přínos má náš tým?
2. Musí být jasné, proč jsou toto ty nejdůležitější aktivity k Výsledku – musí být jasná vazba mezi aktivitami týmu, metrikami týmu a Výsledkem
3. Musí být jasné s kým spolupracujeme a jak to vede k Výsledku
4. A to celé musíme velmi často aktualizovat a připomínat

Pak začne (např. u mobilní aplikace) dávat smysl měřit počet instalací a hodnocení aplikace, protože víme, jakým způsobem to navazuje na zbytek firmy a jak by to mělo ovlivnit celkový dopad. Jen je třeba dát pozor, aby se z toho nestala samozřejmá věc a nezapomnělo se na skutečný Výsledek – proto bod 4.

Proč se všichni neorientují jen na Výsledek?

Tato zdánlivě jednoduchá otázka nemá úplně triviální odpověď a právě proto trápí leadery. Odpověď není jednoznačná, je potřeba se podívat na několik možných příčin:

Neznáme náš správný cíl (a proto se jeho směrem těžko orientuje)

Vymyslet nějaké alespoň zdánlivě přínosné aktivity umí skoro každý. Pravděpodobně jich i teď máte plný stůl. Ale pokud nevznikly hledáním, jak naplnit vyšší cíl, je to právě cesta Výstupů. Aby byly tyto aktivity správně zaměřené, musíme nejprve vědět, co je náš zamýšlený vyšší cíl – Výsledek. Proto na chvíli všechny své aktivity uložte do šuplíku, na chvíli na ně zapomeňte a zeptejte se sami sebe:

            Co skutečně chci změnit? Čeho teď chci ve své oblasti dosáhnout?

Odpověď nemusí být hned na první pokus zjevná. Pomáhá projít si následný seznam jednotlivých kroků které s touto klíčovou otázkou souvisí a plánovat tak v kontextu:

Když si projdete tyto otázky, často se vám zjeví hned několik oblastí, které chcete změnit a také proč. Typické příklady bývají:

• Chceme zvýšit prodeje, je naší vizí se stát jedničkou na trhu
• Chceme nabrat lidi, připravujeme se na expanzi a nemáme na to ruce
• Chceme stabilizovat finance, jsme v červených číslech
• Chceme zlepšit marži našich prodejů produktu, změnil se trh a nejsme výděleční

Každý z těchto příkladů je na první pohled pochopitelný a dává jasný cíl i metriku, jak poznáme, že se to daří.

Máme správný cíl, ale zapomeneme na něj (pohltí nás operativa)

Druhou příčinou může být, že na cíl “zapomeneme”. Děje se to nejčastěji tak, že sice vybereme správný cíl a vytvoříme pro něj ty správné aktivity a začneme na nich pracovat… a pak se na nich pracuje, dotahují se, generují se návazné aktivity… ale už se nevrátíme k původnímu cíli a nevyhodnotíme, zda jsme jej již dosáhli. Je to běžnější, než byste řekli. Jak říká lidového úsloví “bližší košile než kabát”, lidé se často soustředí na tu nejbližší úroveň aktivit a zapomenou, proč vlastně zrovna tyto aktivity dělají. 

Proto je potřeba cíl i klíčové metriky jednak vizualizovat a druhak k nim pravidelně vracet pozornost.

1. Nejjednodušší je vracet se k nim na pravidelném setkání, kde se podíváme jaké jsou aktuální metriky, jak se našemu cíli daří a zda aktivity směřující k cíli probíhají jak jsme zamýšleli.
2. Dále pomáhá mít klíčovou metriku neustále na očích – máte-li místo, kde se tým potkává (kancelář, chodba, Miro tabule, JIRA dashboard) – je důležité tam náš cíl a jeho metriku mít na očích.
3. Můžete si cíl a jeho metriky přidat i do šablon na zapisování aktivit, takže vás to vždy hned “praští” přes oči, když budete chtít začít novou aktivitu a připomene vám to, proč teď vlastně aktivity děláme. Inspirujte se například šablonou, kterou používají Tealmakers na OKR.

Tyto techniky vám pomohou na cíl ani na chvíli nezapomenout. Když chci vylézt na Everest, také nekoukám jen pod nohy – ve výškových táborech řešíme jak dále, výškoměr a mapa mi ukazují jak daleko jsem a cíl mám neustále před očima.

Jdeme a měříme vůči správnému cíli, ale naše aktivity s ním nic nedělají

Další z příčin je, že aktivity, které jsme si naplánovali že smerem k cíli uděláme nepřinášejí výsledky. Máme tedy tendence aktivity tlačit dále, případně prokrastinovat, případně rozvíjet dalšími aktivitami… a to nám postupně snižuje zaměření na cíl. Děje se to nejčastěji proto, že:

• Plánujeme moc velké aktivity
  Zde pomáhá Agilní přístup, případně metody dělení požadavků

• Děláme nesprávné aktivity
  Asi nejčastější příčina, viz.kapitola níže.

• Na dané aktivity nemáme dostatečné schopnosti/nástroje/peníze
  Přecenili jsme se a na danou aktivitu nemáme. Pojďme hledat alternativy.
• Jsme moc netrpěliví
  Málokterý velký cíl se splní hned, vždyť ani “Řím nepostavili za den”. Někdy pomůže jen trocha trpělivosti a pokračování s aktivitami.

Neděláme správné aktivity

Nesprávné aktivity jsou asi největší zabiják výsledků. Typický neefektivní cyklus například:

1. Máme aplikaci, a našim správným cílem je zvýšit počet platících uživatelů
2. Proto vymyslíme skvělé nové funkce, které do aplikace přidáme
3. Z těchto si nejlépe uděláme Roadmapu, ta se skvěle prezentuje managementu
4. Následně strávíme rok(y) implementací těchto funkcionalit
5. Koukáme na počet uživatelů… a raketový růst nikde. Tak opakujeme od bodu 2.

Tento cyklus jsme viděli v bezpočtu firem a týmů. Máme prostě nějaký zaběhlý způsob fungování (vyvíjíme nové funkcionality) a tak nějak věříme, že ta příští už bude ta pravá. Co jiného bychom taky dělali, vždyť si platíme tým vývojářů, tak přece budou vyvíjet. To však není správný směr uvažování. Připomíná to onu oblíbenou hru, ke které potřebujete hrách a stěnu – pravidla jistě znáte sami. K reálné změně potřebujete následovné:

• Neustále hledat, co může být skutečný problém / skutečná přidaná hodnota

• Naučit se disciplinovaně experimentovat a zahazovat hypotézy

Obojí je skvěle popsáno v knize Lean Startup or Erika Riese a už nějakou tu dobu je to široce známé a diskutované téma. Ve spoustě firem se už dokonce daří bod 1 a hledání těch pravých problémů/hodnoty aktivně probíhá. Proto jsou dnes tak žádané zkušenosti v oblasti  User Experience / Customer Journey Mapping a podobné, které se zaměřují právě na to, co uživatelé skutečně potřebují a chtějí.

Problém je častěji v té druhé části – naučit se hypotézy správně formulovat a ještě více je bleskově ověřovat a zahazovat. To už je pověstná vyšší dívčí a nemnoho týmů/firem toto skutečně umí. Člověk se totiž “zamiluje” do svého řešení/myšlenky a nerad se nechá přesvědčit, že vlastně není ta pravá. Tím spíše, když už je zapsaná v nějaké Roadmapě a někdo se bude ptát, proč že ji to vlastně neděláme a co budeme dělat jiného.

Rozšiřme proto již zmíněný Plánování v kontextu nahoře o další kroky:

A tímto seznamem si opakovaně procházejme. Klidně jednou za 14 dní, tím minimalizujeme práci na nesprávných aktivitách tím, že je identifikujeme a zahodíme. Jednoduchost je maximalizovat množství nevykonané práce tím, že neuděláme práci, která nesmeřuje ke kýženému Výsledku. (Agilní Manifesto, Princip #10)

Nesprávné aktivity – co nám brání s nimi přestat?

• Neznalost alternativ – ne všude je přístup Hypotéz + Ověření známý. Co neznám, nemůžu dost dobře dělat. Navíc, když mám v ruce kladivo, všechno vypadá jako hřebík. A když jsem vývojář funkcí, tak mě nejčastěji napadne vyvinout novou funkci. Udělat cokoliv jiného znamená vystoupit z komfortní zóny. Často napojeno na další bod:
• Kultura zvyku – takhle to u nás nefunguje a fungovat nemůže! Sice jsme to nezkoušeli, ale je to změna s nejistým výsledkem, nikdo na to není u nás expert, tak to raději ani nezkusíme.
• Kultura manažera/produkťáka – “U nás máme konkrétní návrhy řešení, na to máme produkťáka/manažera, aby vymyslel co dělat, ty si dělej to svoje”. Často máte před sebou člověka, který naprosto přesně ví co chce a myslí, že je to jediné správné řešení. A zpochybňovat jeho osvícenost v takovéto kultuře navíc nebývá žádoucí. Tím spíše když hned nepřicházíte s jinou/lepší konkrétní myšlenkou, která by se měla teď hned udělat. Kultura strachu, uzavřených rolí a konkrétních řešení se tímto uzavírá alternativám.
• Kultura tlaku na využití zdrojů – “Když už ty developery máme, tak přece musí developit” – je reálná námitka a obava, nicméně opět vede k suboptimalizaci. Ano, ta funkce možná není žádaná, ale jednou možná bude a lepší mít, než nemít, ne? Ani ne – spotřebuje to čas, bude to stát údržbu a produkt bude složitější. Lepším řešením je dát těm developerům čas na experimenty a hledání, zapojit je do spolu-vymýšlení řešení (znají technickou část), nebo jen snížit tlak na dodávky (a tím třeba získat technickou kvalitu).

Co s tím? Co konkrétně můžu u nás změnit od zítřka?

POZOR: Je to namáhavější, než to vypadá. A chce to trpělivost. Žádná z aktivit níže se nestane “sama od sebe”. Strávíte najednou více času na plánovaní toho CO dělat, a méně na samotném dělání. Ale stojí to všechno zato, ta změna z “dělání aktivit” na “dosahování výsledků” je skvělá.

• Plánujte v kontextu
  Plánujte v kontextu, podle tohoto seznamu otázek. Samozřejmě podle změn a potřeby – pokud se od posledně nic zásadního nezměnilo, není třeba opět hluboce probírat kdo je náš zákazník. Na druhou stranu, otázky od bodu 6 dále jsou validní na každém plánovacím setkání, téměř bez kompromisu. Otázky 6 a 9 vás vedou právě na měřitelné Výsledky.
  Ale na všechny ty otázky mějte odpověď. Někam si je vyvěste (na zeď, nebo virtuálně na Miro/Mural) a jednou za čas se k tomuto vraťte a validujte, zda to ještě platí. Minimálně jednou ročně, ne-li častěji.

• Technika “No a?”
  Když nějakou aktivitu plánujete, podívejte se na měření, podle kterého pak budete tuto aktivitu vyhodnocovat. A položte si otázku “No a?”. Pokud vám odpověď nebude připadat dost “dobrá”, je velká šance, že plánujete měřit jen Výstupy.

• Nemilosrdně zabíjejte neověřené hypotézy a nepřínosné aktivity
  Tady se skutečně láme chleba. Pokud skvěle naplánujeme, začneme tvořit hypotézy, zkusíme je ověřit a… ony nám nevyjdou úplně tak jak jsme chtěli – NEPOKRAČUJTE. Ano, to přesto že jste do toho nalili už x desítek hodin. Ano, i přesto že nemáte nic dalšího naplánováno. Ano, i přesto že tým bude remcat, že už to mají napůl hotové. Raději dejte ten čas analýzy co bylo špatně, kde jsme se mýlili, do tvorby nových hypotéz a dalšího plánování, než do dokončování něčeho, co nemá hodnotu.
  Je to těžký a nepopulární krok, ale od toho jste lídr.

• Plánujte a organizujte práci Agilně
  Jako RainFellows už léta hodně propagujeme Agilní přístupy. Právě proto, že staví na malých krocích a umožňují rychlé změny směru. Malý krok – ověřit – zahodit nebo pokračovat – další malý krok. Takovýto přístup vám umožní se hodně dobře orientovat na Výsledek tím, že případnou odchylku můžete zpozorovat s minimální prodlevou.
  Na takové Retrospektivě si s týmem vyjasníte, jak změnit váš proces aby mířil více na  Výsledek, na Plánování spolu s týmem projdete seznam Plánování v kontextu a v krátkých Sprintech budete ověřovat, zda pořád jdete správným směrem.
  Kdo neví jak na to, toho to rádi naučíme třeba tady https://www.agileacademy.cz/agile-jasne-a-prakticky/.

• Zkuste kreativní techniku Walta DIsneyho
  Může se stát, že sice víte co je správný Výsledek, ale už vás nenapadá, jak se k němu správně přiblížit. Existuje více metod pro generování nových nápadů, naše oblíbená je Kreativní technika Walta Disneyho. Článek je z doby Covidu, kdy i touto metodou firmy vymýšlely, jak se na novou realitu adaptovat.
  

• Inspirujte se zvenčí
  A pokud pořád chybí inspirace, zajděte na nějaký meetup (o nastavování cílů a Agilitě se povídá všude zde: https://czechagile.cz/pravidelne-akce/), přečtěte si inspirativní knihu (o nastavování cílů o OKRs čtu tuto skvělou knihu – zatím pouze anglicky Moving the Needle with Lean OKRs nebo Radical Focus), navštivte mezioborové setkání (např. ProductTank Brno) a samozřejmě zajděte na workshopy s RainFellows (https://www.agileacademy.cz/kurzy-agile-academy/).