Před 14 dny jsme vedli workshop pro klienta v Prostějově (finanční sektor, cca 600 lidí v organizaci), kde jsme se dostali k jádru problému: obchodníci se řídí přesvědčením “Lepší vrabec v hrsti, než holub na střeše”, čili volí služby a produkty, které jim zajišťují jistý příjem, ale velmi malý a postupně klesající. A protože je příjem za jednotku velmi malý a k tomu všemu dlouhodobě klesající, musí to nahnat na rostoucí aktivitě a kvantitě. Tím se dostávají do kolečka nestíhání, vyčerpání, nevytváří si rezervy, chybí jim prostor a čas na rozvoj týmu, všechno je pouze na nich, což vytváří tlak. No a došlo na památnou větu: “Jak ale změnit hluboce zakořeněné návyky a přesvědčení u lidí?”

Jelikož na tuto otázku dochází poměrně často, nasdílíme zde několik jednoduchých ale zásadních kroků, které se nám v praxi osvědčily.

První fáze: zvědomění

Návyky jsou nevědomé vzory v naší hlavě. Nepochybujeme o nich, v jisté fázi života (např. v dětství od rodičů) jsme je převzali (“koupili”) a uvěřili v jejich pravdivost. Přijdou nám tak automatické a samozřejmé, že když nás na ně někdo upozorní, divíme se, proč se nad nimi vůbec někdo pozastavuje (např. že “peníze kazí charakter”, že “čas jde proti nám”, nebo že “spoléhat se člověk může jen na sebe”.) Proto je první a důležitou fází tzv. zvědomění, neboli přesun vzoru z nevědomí a následná práce na úrovni vědomí. V tomto konkrétním případě obchodníci přijali v minulosti přesvědčení, že nemá smysl se více snažit, že člověk tak akorát o vše může přijít (v minulosti přišli o výborné obchodníky v týmu, které si dlouho “piplali”) a je lepší sáhnout po jistotě (“co si sám udělám, to mám”), mít se dobře a hlavně být v klidu. Jenže v důsledku se dobře nemají a hlavně nejsou v klidu. Toto je důležitý moment – uvědomění totálního rozporu mezi naším přesvědčením (o kterém nepochybujeme) a výsledkem, který preferujeme.

Za naši 15-tiletou praxi jsme viděli mnoho pokusů o zavedení změn v různých firmách – od malých po nadnárodní korporace. Často tyto pokusy selhaly na tom, že management v dobré víře prosazoval změnu, o které zaměstnanci nechápali, proč se děje a jaký dobrý výsledek (jim) to přinese. Jejich přesvědčení nebyla v souladu se zamýšlenou změnou. Všimli jsme si, že na workshopech, kde dochází k dialogu mezi managementem a zaměstnanci, dochází k důležitému procesu změny, který jsme až následně pojmenovali jako změnu přesvědčení. Změna ve firmě může proběhnout až po změně přesvědčení v hlavách lidí.

Druhá fáze: přesun pozornosti

Původní návyk se nedá z hlavy vymazat nebo zahodit – “Co jednou peklo schvátí, to už nikdy nenavrátí”. Dá se ale pojmenovat a vědomě uznat nový vzor, nové přesvědčení, které je v souladu s naší preferencí, a tam přesunout pozornost. Jak se to dělá?

1. Dobrý výsledek

Metoda vychází z definice dobrého výsledku, tj. pojmenování stavu, který preferuji a následné hledání přesvědčení a návyků, které jsou v souladu s takovým stavem.

Příklady dobrého výsledku:

• Firma / obchod generuje přebytek, rezervu, kterou dále investuje do rozvoje
• Osobně se nemusím omezovat, když děti chtějí do zábavního parku nebo v tom, kolik dárků jim koupím
• Cítím klid a dobře spím (celou noc)
• Pracuji 8-9 hodin a pak jsem s rodinou
• Když mi zazvoní telefon, mám pocit, že to jsou dobré zprávy
• Máme dobré vztahy a můžeme se jeden na druhého spolehnout
• Jsme hrdí na to, že jsme pod touto značkou

Už teď se atmosféra workshopu typicky mění, bavíme se o něčem příjemném a často je to poprvé, co si osobně účastníci něco takového formulují – a navíc veřejně mezi sebou! Dochází k novému naladění, podobně jako atlet ve své hlavě prožívá úspěch a pocit proběhnutí cílem ještě před startem závodu.  

2. Zvědomění přesvědčení

Jakmile máme pojmenovaný cílový stav, klademe si otázku: čemu bychom museli věřit, co by musela být pravda, aby takovýto výsledek nastal?

Odpovědí je: “Museli bychom mít 3-5násobně větší obchod…” a bezprostřední reakcí je: “ale to nejde. Více makat už nemůžeme.” Toto je typická obranná reakce. Jednou přijatá přesvědčení mají sílu udržet se za každou cenu – např. “našeptávají”, že nic jiného možné není (oslepují, abychom neviděli jiná řešení), nebo zastrašují, že když uvěříme něčemu jinému, bude to pro nás mít tragické následky.   

3. Futurospektiva

Následuje otázka, která tuto obranu obchází – za předpokladu, že se nám to podařilo, co platí? Tato otázka nás přesouvá emočně do cílového bodu a nemá tudíž smysl s ním bojovat nebo o něm pochybovat. Mozek se uklidní, cítíme bezpečí. Jsme tam. Tuto techniku nazýváme Futurospektivou, ohlédnutí se z cílového stavu zpět.

Po delší diskuzi přichází v tomto případě odpověď: “Rozšířili jsme tým – na to ale teď nemáme čas – a změnili zaměření prodeje.”

Přichází tedy závěrečná otázka – když se nám to podařilo, čemu jsme museli na začátku uvěřit? “Že se k nám další spolupracovníci chtějí přidat. Že se nám změna strategie vyplatí.”

Máme vstup pro další krok.

Třetí fáze: tvorba nového návyku

Tvorba nového návyku má tyto důležité pilíře:

1. Systémová podpora

Každá firma má svůj systém – procesy, normy, výkonostní hodnocení, zpětná vazba vedoucích. Ten vždy vede k posilování určitého myšlení a následně chování. Při změně návyků je potřeba vybudovat takové systémové změny, které budou tento návyk posilovat (reinforcement).

V našem příkladě jsme se např. dobrali tomu, že systém odměn jednoznačně podporoval krátkodobé aktivity obchodníků. První důležitou změnou byl tedy nový systém vyhodnocování a odměňování.

I na osobní úrovni mohu podporovat nový návyk, např. tím, že místo hektického vyzvánění, které rovnou vyvolává pocit poplachu, zvolit melodii, kterou mám spojenou s “poslem dobrých zpráv.”     

2. Opakování daného návyku – Kata

Druhý pilíř je Kata – zaměření se na opakované trénování daného návyku, čímž dochází nejen ke zdokonalení, ale i k přesunu vzoru do nevědomí.

V našem případě se jedná o trénování dvou praktik: 1. nového způsobu prodeje a 2. zapojení všech do náboru nových lidí, aby se v co nejkratším čase tým rozrostl o ty správné lidi.

První krok trénování probíhá na pravidelných seminářích. Typicky vybereme 4-5 dobrovolníků pro nácvik na modelových situacích v bezpečném prostředí a s okamžitou zpětnou vazbou. Situací je např. obchodní jednání, kdy má dojít k nabídce klientovi. Na tomto momentu si opakovaně procvičujeme nový návyk. Trénovaný člověk kromě svých vlastních prožitků a pocitů získává zpětnou vazbu od ostatních (kteří se tím učí dávat konstruktivní zpětnou vazbu), od koučů a díky video nahrávce také dávají zpětnou vazbu sami sobě. Vidět sám sebe sice není zrovna to, co bychom preferovali, ale z našich zkušeností plyne, že je to velmi cenná zpětná vazba. Po 3-4 opakováních nikdo nemá pochybnost a v tuto chvíli věří, že to všichni klienti chtějí (nové přesvědčení).

Stejně jako v obchodě i v náboru platí, že osobní doporučení je velmi efektivní technika. Proto je modelová situace zaměřená na osobní pozvání na školící / team buildingový seminář. Opět – modelová situace se u vybraných lidí nahrává, trénovaný získává zpětnou vazbu od ostatních a od koučů.

3. Práce v páru

Dalším krokem je pak práce v páru. Místo obchodního jednání o samotě jsou tam dva – nebojte se, při smysluplném vysvětlení s tím klient nemá vůbec problém, naopak pokud vytvoříte partnerskou triádu, klient získává pocit silnější podpory. Výhodou práce v páru je okamžitá zpětná vazba po schůzce – neboli neustálé opakování a zlepšování nového návyku. Sami snadno zapomeneme ve shonu a spěchu a sklouzáváme zpět ke starému návyku. Ve dvou, kde rolí toho druhého je držet pozornost na novém návyku, se to už tak snadno nestane.

4. Retrospektiva

Následně dochází k pravidelnému (např. měsíčnímu) zastavení a ohlédnutí, jak se nám v daném návyku daří a jestli dosahujeme očekávaných výsledků. Tomuto kroku říkáme Retrospektiva. Pozornost jde opět k novému návyku a rychlému odstranění pohyb a zabránění regresi k původnímu návyku.

Závěr

Kultura firmy je to, co ovlivňuje její výkon a to, jestli se lidé ve firmě cítí dobře. Kultura firmy jsou “staré pořádky”, které velmi pevně odolávají jakýmkoliv změnám, které má management v plánu. Kultura firmy, to jsou návyky a přesvědčení uložené v kolektivním nevědomí všech lidí ve firmě. Změna návyků a přesvědčení vede ke změně kultury. Nejde o rychlý a okamžitý proces a teď, po přečtení tohoto článku, máte možná pocit, že to není ani jednoduché. Proto máme pro Vás nabídku – tento pátek 26.8. spoluorganizujeme minikonferenci 71% – cesty k efektivnějšímu byznysu, kde bude prostor tyto věci diskutovat. Bude prostor se bavit i o tom, jak to provést ve Vašem případě.