Bezpečné prostředí

Termínu „bezpečné prostředí“ se věnuje v posledních letech stále větší pozornost, ať už jde o konference, knihy, TED talks nebo příspěvky na blozích. Je velmi těžké jej správně pochopit a následně aplikovat do prostředí firmy nebo na úrovní týmu. Otázka tedy zní, co ve skutečnosti znamenají slova „bezpečné prostředí“ a proč jsou tak důležitá? Jak mohou vedoucí, manažeři nebo kouči zajistit, aby měli lidé pocit „bezpečného prostředí“ každý jeden den, kdy jsou v práci?

Začněme nejprve s definicí na teoretické úrovni, pak se postupně přesuneme ke konkrétním příkladům. Článek zakončíme několika praktickými nástroji a nápady, které můžete vyzkoušet ve svých společnostech, týmech nebo odděleních.

Co je bezpečné prostředí?

Mít bezpečné prostředí ve společnosti znamená, že každý ve společnosti nebo v týmu může věnovat 100% pozornost samotné práci. Jednoduše řečeno, každý se může soustředit na něco hodnotného, být kreativní a produktivní. Úlohou lídrů je vytvořit takové prostředí, kde selhání je přijatelné a selhání je považováno za nejlepší způsob učení.

V tomto druhu prostředí se lidé cítí podporováni a opečováváni ve všech aspektech jejich práce. To znamená, že neexistuje nikdo, kdo by je pranýřoval za „špatné KPI“, a ani nedochází k tomu, že by lidé jako supi čekali až se uvolní pozice po kolegovi, kterou by mohli zaujmout.

Jinými slovy, neexistují žádné skryté agendy ani politikaření, každý může dělat jen to, co má rád a na co byl najatý.

Jak ho poznat?

Barometr je poměrně jednoduchý a lze jej shrnout do několika klíčových otázek, které si můžete položit jako člen týmu nebo lídr a zjistit, jak si váš tým v současné chvíli stojí.

1. Jak často lidé ve vašem týmu/společnosti přicházejí s novými nápady nebo experimentují s novými nástroji/postupy?

Je číslo blízké nule nebo jste realizovali tolik experimentů, že je už těžké je všechny sledovat?

2. Jak často lidé vyzývají “status quo”? (např. na schůzkách slyšíte „Ne“, „Nesouhlasím“ nebo „Mám lepší nápad“)

Jsou schůzky spíše pasivním sdílením informací, kde vedoucí/manažer komunikuje s ostatními bez jakékoliv reakce či protinávrhů, nebo jde o živou diskusi, kde se každý názor počítá?

3. Jak lidé reagují, když chce někdo měřit/sledovat trendy a čísla?

Zaznívá „Počkej, co se stane, když nebudu plnit stanovená čísla? Budu potrestán nebo dokonce vyhozen?“ nebo naopak slyšíte „To je skvělé! Další údaje, které nám pomohou se zlepšit a vidět věci/vzorce, které jsme dříve neviděli.“

4. Co se stane, když se nepodaří doručit Sprint nebo nějaký projekt nesplní termín?

Říkáte si „Čí je to chyba a jak je možné, že došlo k selhání?“ nebo naopak směřujete pozornost k tomu „Co můžeme udělat pro zlepšení?“

5. Jaká je úroveň transparentnosti ve společnosti?

Jsou všechna čísla spojená s řízením společnosti k dispozici pouze skupině vyvolených nebo jsou transparentně sdíleny napříč společností bez rozdílu?

Těchto pět klíčových otázek vám pomůže pochopit, jak se vám daří jako týmu/společnosti. Pokud byly vaše odpovědi většinou podobné výše uvedeným druhým možnostem, pak gratuluji, podělte se prosím o to, co děláte a co vám pomohlo se tam dostat, se zbytkem světa. Pokud je tomu naopak, pak je to pro vás signál, že se lidé necítí v práci bezpečně a další zřejmou otázkou je …

Co s tím můžete dělat?

Vzhledem k tomu, jak je toto téma široké, existují určité činnosti, které byste rozhodně měli vyzkoušet a které vás provedou k lepšímu a bezpečnějšímu prostředí nebo alespoň k lepšímu pochopení toho, jaký je základní problém, na který se musíte zaměřit.

Změňte se

Pokud jste lídrem, začněte nejprve s vlastní transformací, protože tato změna bude mít největší dopad na vaši společnost. Buďte přímější a pokuste se poskytnout více prostoru pro nápady a experimenty lidí s neznámými výsledky. Další tipy najdete v našem předchozím článku o Agilním leadershipu.

Udělejte si barometr/kontrolu stavu bezpečného prostředí

Pokud jste již slyšeli o kontrole stavu Spotify health check nebo Atlassian Health monitor, můžete v tomto případě použít stejné zásady. Zeptejte se vašich lidí, jak se cítí. Zaměření průzkumu by mělo být podobné výše uvedeným otázkám, jako například:

  1. Jak je pro vás příjemné dávat zpětnou vazbu vedoucímu týmu, manažerovi nebo komukoli z vedení společnosti? (Mohlo by být rozděleno na několik otázek, abychom získali lepší zpětnou vazbu)
  2. Máte pocit, že existuje vzájemná důvěra mezi vaším oddělením a ostatními částmi společnosti (např. Prodej, Vývoj, Produkt atd.)?
  3. Máte pocit, že ve své každodenní práci přebíráte iniciativu a rozhodujete se, aniž byste museli žádat o schválení nebo se obávat možných negativních důsledků?

Určitě najdete další otázky týkající se vaší společnosti a oboru, ve kterém se pohybujete. Tyto tři ukazují pouze základní principy a jak postupovat při návrhu.

Každá jednotlivá otázka by měla mít prostor, do nějž může kdokoli připsat své komentáře. Cílem je, abyste získali kromě statistik více kontextu. Budete překvapeni, kolik toho se dozvíte o potenciálních problémech a výzvách uvnitř vaší společnosti.

Dalším skvělým barometrem je například v nepovinné pole se jménem. Toto políčko vám řekne hodně o bezpečném prostředí ve vaší společnosti, protože pokud lidé nejsou ochotni se podepsat pod svou odpověď, znamená to, že existuje prostor pro zlepšení firemní kultury.

Zkuste firemní NPS průzkum

Velmi podobnou myšlenkou je provedení průzkumu NPS (Net Promoter Score) ve vaší společnosti. Obvykle se tento nástroj používá k pochopení toho, jak se zákazníci cítí ohledně produktu nebo služby, ale proč ho nepoužívat interně, že? Stačí jedna jednoduchá, ale velmi silná otázka:

“Jak byste na stupnici od 1 do 10 doporučili naši firmu vašemu příteli nebo známému?”

Přidejte také textové pole pro volnou odpověď, protože čísla vypráví pouze jednu část příběhu a vy potřebujete znát také podrobnosti, abyste se zlepšili. Navíc, jak jsem již zmínil dříve, volitelné pole se jménem/e-mailem může fungovat také jako dobrý barometr. Dělejte průzkum pravidelně (nejméně dvakrát ročně) a vždy systematicky pracujte s odpověďmi. Pokaždé řekněte vašim lidem, co se chystáte zlepšit do příštího průzkumu (a samozřejmě transparentně komunikujte!).

Jaké jsou další kroky?

Bez ohledu na to, kterou z možností si vyberete, jedná se jen o jeden z mnoha kroků k vytvoření lepší kultury a bezpečnějšího prostředí. Co se stane poté, je absolutně klíčové. V ideálním případě by se všichni lidé ve vedoucích pozicích měli podívat na výsledky a zjistit, na co by se měli v blízké budoucnosti zaměřit.

1. Přiznejte si, že vaše firemní kultura má před sebou dlouhou cestu

Zde je pomyslný první krok nejtěžší. Je velmi snadné zahodit zpětnou vazbu, kterou jste dostali a najít omluvu pro každou z odpovědí. Faktem je, že vaši lidé dostali hlas a vy jako lídři společnosti byste mu měli naslouchat. Někdy to znamená si připustit, že naše firemní kultura není na úrovni, na jaké jsme si mysleli. I toto je správný první krok.

2. Následné týmové schůzky a 1on1 setkání

Může existovat spousta věcí, které nebyly dobře komunikovány a lidé mohou být kvůli tomu frustrovaní. Takže si jen udělejte čas, abyste s nimi měli možnost promluvit jednotlivě nebo s celým týmem. Ukažte jim, že vám na nich záleží natolik, že si uděláte čas ve svém nabitém programu, abyste o věcech mohli diskutovat a poučili se z nich.

3. Sledujte trendy

Ať už si vyberete kteroukoli možnost, po několika iteracích se vždy zaměřte na trend. Odpovědělo více lidí? Nebo uvedlo více z nich své jméno, protože nyní cítí, že na jejich názoru záleží a cítí se bezpečně to bez anonymity říci? Nebo je to naopak? Trend vám v těchto případech vždy řekne, zda jdete správným způsobem z hlediska firemní kultury. Klíčem je pochopit, že nejde o to, kde začít, ale o to, kam chcete dojít a co se v procesu učíte. Počáteční výsledky nemusí být tak skvělé, ale cílem je postupné zlepšování, byť jsou to jen malé kroky.

Závěrem

Dosáhnout nebo vytvořit bezpečné prostředí ve společnosti je nesmírně obtížně. Jedná se však de facto jen o odvahu klást složité otázky, přiznat si, že existuje prostor pro zlepšení a pochopit, že je na lídrech firmy, aby se zlepšili a posunuli firemní kulturu na další úroveň.

Kmenové vůdcovství

Ptáci tvoří hejna, vlci smečky a lidé kmeny. Koncept kmenového vůdcovství je starý tisíce let, ale až Dave Logan jej dokázal popsat jednoduše, elegantně a prakticky natolik, že jsme s jeho pomocí schopni v řádu minut identifikovat kmenovou (firemní) kulturu a díky konkrétním návodům ji cíleně rozvíjet. S kmenovým vůdcovstvím posunete svůj leadership a své týmy na další úroveň.

Správní kmenoví vůdci se soustředí na posilování kmenu, přesněji řečeno na rozvíjení kmenové kultury. Pokud se jim to daří, jde kmen od úspěchu k úspěchu. Pro řadu lidí to představuje velkou hádanku: jak to dělají?

Když se jich zeptáte, mnozí kmenoví vůdci nedokážou objasnit, co přesně dělají jinak. Po přečtení této knihy vám bude jasné, v čem spočívá jejich úspěch, a navíc je dokážete napodobit.

Pokud jste ještě knihu Zrození kmenového vůdce (Tribal Leadership v anglickém originálu) nečetli, vřele doporučujeme. Podívejte na pár slov, která o ní před časem řekl náš kolega Tomáš Tureček pro projekt Red Button – Kniha měsíce.

Pokud byste knihou listovali pozorně, najdete na jejím koncem seznam lidí a projektů, které pomáhají kmenům v České republice růst. Jsme patřičně hrdí na to, že jsme se do seznamu také dostali.

Bonus

Všem našim čtenářům přinášíme ke stažení tahák kmenového vůdce, který obsahuje vše důležité, co potřebuje mít správný lídr na paměti při budování skvělých organizací.

Agilní kultura a leadership

V návaznosti na Jarkův výborný článek bychom zde rádi rozebrali jednu z klíčových oblastí škálování Agile — roli lídra a budování Agilní kultury. Tato oblast totiž určuje přístup lidí, jak se postaví k výzvám spojeným s přechodem na Agile (nebo cokoliv jiného). A tento přístup rozhodne o úspěchu či neúspěchu celé transformace. Navzdory vzrůstající popularitě a zkušeností s technikáliemi agilních rámců (SAFe, LeSS, Spotify, …), oblast leadershipu a kultury je s jakousi samozřejmostí odbyta obecnými frázemi. Často také z důvodu, že je mnohem hůře uchopitelná. Proto mnoho transformací končí u změny organizační struktury a zavedení nových pojmů do firemního slovníku. Tento článek si neklade za cíl komplexní pokrytí daného tématu, ale nasdílet strukturu, která nám prakticky pomohla. Prvním krokem je vždy pojmenování, neboli uvědomění. Vše začíná u nás, jednotlivců, a naší psychiky.

Pojmenování toho, co nás utváří

Malý hokejista střílí na odkrytou bránu. Rána, která nejde zkazit, ale z nějakého důvodu se mu prostě nepovede. Někde uvnitř se totiž těsně před vystřelením zrodila obava, pochybnost – emoce způsobená přesvědčením, že na to nemá. Trenér na něj křičí, že dostane „dřeváka měsíce“ a ať přemýšlí, kde se stala chyba, než půjde znovu na led. Další nástup ale přináší další sérii chyb. „Co to s tebou je? Tebe museli vyměnit! Ty snad ani nejsi můj syn!“ reaguje naštvaný otec z tribuny… Sebenaplňující obava, že zrovna já to pokazím a že mě tým vypudí. Nechci být lůzr!

O tři dekády později stejná obava opět vstupuje na scénu, když se ve firmě přechází na jakýsi “agil”. Co když udělám chybu? Co když tomu nebudu rozumět? Co když mě vyhodí? Stejné obavy a za nimi stejná přesvědčení. Nedávno mi jeden seniorní manažer, budoucí Product Owner, napřímo řekl, že nechce ve svém týmu Agilního kouče, protože: „Víš, já se obávám, že se po mě bude kouč vozit; že tomu nerozumím a že to dělám blbě…“ Všichni máme to pochybující dítě pořád v sobě.

Naše psychika je velmi dobře maskovaný našeptávač, který ovlivňuje celý náš život. Naše myšlenky a chování jsou zcela determinovány naším emočním rámcem, který je definován našimi (nevědomými) přesvědčeními. A nejen to – naše přesvědčení nám pak automaticky předkládají takový (předem vybraný) obraz světa, který tato přesvědčení potvrzuje. Tzv. sebepotvrzující zpětná vazba.

Pokud věřím, že se lidem nedá věřit a že chtějí firmu okrást, jako manažer volím detailní kontrolní a reportovací mechanismy. A vidím všude důkazy těchto přesvědčení.

Pokud věřím, že jsem oběť, celý svět „do mě bude vrážet“ a ubližovat mi. V tomto obraze světa jsou pak manažeři neužiteční darmožrouti, kteří nám akorát házejí klacky pod nohy zbytečnou administrativou a byrokracií. Oni mají kontrolu nad mým životem, nad mým štěstím. Jak se mohou tyto dva světy potkat na partnerské úrovni v Agilitě?

Pojmenování toho, co tvoří kulturu

Tato přesvědčení nevědomky určují přístup lidí ke každodenním výzvám v organizaci. Kdysi to kolega přesně demonstroval tím, že zmuchlal papír a hodil ho na zem se slovy: “Tak a teď typicky všichni ukazujeme prstem a říkáme: tady je ale bordel! Ale nikdo se neohne a nezvedne to.” Kultura je přesně o přístupu k “bordelu na zemi”. A že ho vzniká (nejen) při transformaci spousta! Příklady tří zásadních skupin lidí a jejich přístupů:

  1. Pasivní skupina bezprizorní “bordel” na zemi “pro jistotu” obchází, protože není „můj“. Tato skupina je efektivní díky zaměření na svěřené úkoly a jejich preciznost. Díky pokoře a poslouchání “rozkazů” jsou dobří vykonavatelé. Cokoliv jiného mimo tuto známou a bezpečnou bublinu rozkazů ale nemá odvahu řešit.
  2. Reprezentant sebevědomé skupiny rozdá úkol, kdo má bordel uklidit. Všechny kolem pro jistotu seřve, že dělají “bordel”. Efektu a efektivnosti se dosahuje pouze za jeho přítomnosti.
  3. Skupina tomu přistupuje tak, že je to naše zodpovědnost – což neznamená, že to uklidí někdo jiný, ale teď jsem tady já, vidím to, je to tedy moje zodpovědnost. Zodpovědnost a efektivita není centralizovaná. Tento přístup se očekává od Agilních týmů.

Tyto a další skupiny definoval David Logan se svým týmem v knize Tribal Leadership. Na jeho základě definujeme kulturu jako soubor kolektivně (nevědomky) akceptovaných přesvědčení, která tvoří konstelace emocí a myšlenek a ty spouští automatické vzorce chování v daném kolektivu. David a jeho tým prokázali, jak souvisí náš jazyk a forma vztahů s kolektivním přesvědčením. Stačí si na pár minut sednout do kuchyňky, poslouchat formu jazyka, kterou hovoří zaměstnanci a vidět vzorce vztahů, které se zde tvoří. Přínos práce týmu Logana a spol. je také v tom, že ukázal souvislost mezi vyšší úrovní kultury a výkonností, resp. motivací a loajalitou zaměstnanců. Čím vyšší, tím vyšší. 

Úroveň č.1 označuje jednotlivce, kteří jsou vyčlenění ze společnosti. Lidé na této úrovni věří, že život stojí prostě za hovno. Život je zlý a nepřátelský, jde jen o přežití. A takový je i jejich jazyk. Vztahy jsou zde postaveny na bázi “nikomu nevěř”. Obecně ve společnosti jde o gangy nebo bezdomovce. Ve firmě jde o kategorii zaměstnanců “Alienated” neboli zcela odcizených, kteří jsou jednou nohou pryč z firmy. Těchto lidí je ve společnosti zastoupeno malé procento a nemá smysl je držet. Agilita (ani nic jiného) je nebude z hlediska krátkodobého přežití zajímat.

Úroveň č.2 naproti tomu označuje velmi početnou skupinu. Jde o kolektiv s přesvědčením, že jsme oběti. “Někdo se jistě má dobře (můj šéf). Ale na můj úkor! Já nic nezmůžu, já jsem malý pán. Každý dobrý skutek je po zásluze potrestán.” V takovýchto společnostech převládá v jazyce “oni” — “Co to oni si zase vymysleli za nesmyl… Oni nám to nedodali včas… Oni s námi zase nekomunikují…” Cynismus a ironie stejně jako další formy pasivní agresivity jsou psychickou obrannou reakcí na stav úrovně 2. (např. po firmě kolující Dilbert.) Život je vykreslován jako nespravedlivý. Vztahy jsou zde postaveny na obavě, že budeme potrestáni za chyby. Ve firmě jsou tito lidé velmi pracovití, co se týče individuálního výkonu, ale přejímají odpovědnost pouze za svou práci a pouze v okamžiku, kdy jsou na dané pozici dlouho a mají zde vybudovanou sebe-jistotu. Jinak se cítí ohroženi. Obavy z trapnosti, nedostatečnosti anebo pocity viny jsou emoce, kterými nás naše přesvědčení přišpendlí na této úrovni. Reakce na princip samořízení v Agile (self-managed team) pak logicky narazí na tyto obavy: “Co když se bude někdo flákat? Kdo ho vyhodí? Kdo mi bude schvalovat zvýšení platu a podle jakých kritérií? Kdo mi bude schvalovat dovolenou? Kdo bude můj šéf?” Z této úrovně vzniká přímá poptávka po “šéfovi” na úrovni 3.

Úroveň č.3. Ego stav. Na této úrovni společnosti věří, že jsou samy svého štěstí strůjcem. Typicky jde o management, obchodní organizace, majitele firem. Skupiny na této úrovni dosáhly stabilního sebevědomí a to jim dává odvahu jít mnohem dál a dosahovat lepších výsledků než skupiny na úrovni 2. Často mezi těmito dvěma úrovněmi existuje pěkný symbiotický vztah: manager (3) se obklopuje podřízenými (2), kteří do něj projektují pomalu vládce nad jejich životem a tento manager projekci autority rád přejímá. Úroveň 3 staví sama sebe do centra všech vztahů. Pokud tvoří vztah s někým jiným na úrovni 3, jde o vztah typu “aliance mocných”, jinými slovy dvoustranného paktu neohrožování se. V jazyce převládá JÁ. Přesvědčení na této úrovni: nikdo to neudělá tak dobře jako já. Spousta manažerů (3) nedokáže delegovat nebo svěřit zodpovědnost a samosprávu týmu právě pro přesvědčení na této úrovni.

Úroveň č. 4. je partnerská úroveň, kde převládá “MY”. Jde o úroveň Agilní kultury. Na této úrovni věříme, že celek je víc než součet jednotlivců; že společně můžeme vytvořit mnohem skvělejší věci, než každý sám za sebe. „Sami jsme chytří, společně geniální.“ — Steven Anderson. Ale proto musím nejprve najít stabilitu sám v sobě (úroveň 3). Schopnost úrovně 4 tvořit vztahy směrem ke společnému cíli předčí svou produktivitou a stabilitou všechny předchozí úrovně. Agilita má své výsledky díky tomu (a taky pouze v případě), že společnost, firma a tým dosáhne stability právě na této úrovni. Pozor! Aby tato úroveň byla stabilní, je nutné dosáhnout nejdříve stabilní úrovně 2 a 3. Bez sebe-vědomí jsem totiž (nevědomky) sebe-zpochybňujícím členem týmu (viz příběh s hokejistou), čili pod tlakem bude hrozit propad na úroveň 2.

Úroveň č. 5. je úroveň bez hranic. Není hranic týmu nebo firmy. A tu si necháme na popovídání u piva.  

Pojmenování role lídra a Agilní leadership

Jaká je role lídra v Agilní organizaci? Kdo je tady vlastně lídrem? Agile Coach? Product Owner? Tribe Leader? 

Moc pěkně to definuje Logan když říká, že lídr vede ostatní v organizaci na vyšší kulturní úroveň. Mluví řečí každé úrovně a každého kmene, aby motivoval a hledal pro něj cesty k posunu na další, s cílem dosáhnout stabilní 4. úrovně.

Agilní leadership je tedy pro nás o vedení směrem k hodnotám kultury úrovně 4, tedy směrem k Agilním hodnotám a principům. Jaké rituály, ceremonie, techniky, meetingy k tomu jsou zvoleny, je druhotné. Pokud je tedy tým na úrovni 2 (nic nemůžu) a obává se Agile (viz příklad se sebe-řízením), úkolem lídra je provést posun týmu a jeho členů postupně na 3. (sebejistota) a 4. úroveň (partnerství). Jak?

Product Owner (PO) tak činí svým postojem vůči klientům a otevřenou komunikací směrem k týmu. Vytvářením partnerského vztahu (nikoliv hierarchického) mezi sebou a týmem a mezi týmem a klienty.

Například na retrospektivě nemá PO kritizovat, co tým udělal blbě nebo co by měl dělat jinak. Jednou jsem dokonce na retrospektivě od PO slyšel: “Měli byste být více Agilní” — ha!

Měl by místo toho jasně formulovat, co potřebuje a proč. Jaký to má dopad na produkt, klienty, firmu. Přenášet zážitek ze schůzky s klienty na celý tým. Vtahovat tým do experimentů zavedením Dual track (alias dvou-kolejní vývoj: ověřovací, inovační kolej a doručování stabilního produktu), dále vysvětlovat, ne poučovat, proč je MVP (Minimum Valuable Product) akceptovatelný nebo ne.

Akceptace a feedback během review není o demonstraci Ega úrovně 3 alias JÁ jsem tady pán a já posoudím, co je dobré a co ne. Přístup úrovně 4 je o posunu od posuzování a projevování vlastního názoru směrem k nadosobnímu pojmenování, co má jaký dopad na klienty, produkt, náš společný byznys. PO je “kanálem” zprostředkovávajícím zážitek klientů. PO a tým jsou na stejné “partnerské” lodi.

Tribe Leader (nebo B-1) vede celý kmen směrem k těmto hodnotám. Reflektuje názor všech členů, propojuje všechny lidi v kmeni např. vytvářením prostoru ke sdílení pomocí celokmenové retrospektivy nebo pravidelnými Show&Tell napříč kmenem. Má fyzicky i psychicky neustále otevřené dveře pro kohokoliv z kmene i mimo něj. Buduje partnerský vztah s dalšími Tribe Leads. Ti mají společná témata napříč všemi kmeny na cross-tribe kanban boardu. Jako hlava celého systému/kmene, Tribe Leader sehrává klíčovou roli toho, kdo svým chováním a záměrem nevědomky nastavuje normu pro celý kmen. Není důležité, co směrem ke členům kmene říká; důležitý je jeho pravdivý záměr, postoj a přesvědčení na pozadí toho, co říká. “Dělám to pro dobro celého kmene nebo to dělám pro své dobro?”

A Agile Coach? Ten tak činí pojmenováváním aktuálních hodnot a přesvědčení během retrospektiv, např. s pomocí koučovacích nástrojů nebo pomocí technik jako Mountains&Valleys. Vytvářením bezpečného prostoru pro posun mezi úrovněmi, nastavováním zrcadla — “Nekritizuj PO, neříkej co má nebo nemá dělat, když ti to samé u něj vadí. Řekni, jaký to má na tebe dopad a co od něj potřebuješ.” Pro stabilizaci na úrovni 3. neboli sebevědomí jednotlivých členů a předcházení tak obavám o vyloučení z celku (viz příběh s hokejistou) explicitně pojmenovává přínos jednotlivých členů i v případě fuckupu: “Všichni se učíme naši formu Agile za pochodu. Problémy jsou a budou. Dělat chyby je OK. Jsme v tom společně. Týmu pomůže, pokud si příště řekneš o pomoc. To je OK. Všichni to potřebujeme. Jsi velmi přínosný člen, podívej tady na tu zpětnou vazbu. Díky, že jsi v týmu!” Podporuje tak ostatní, aby se naučili vyjádřit si podporu krom neustálé kritiky.

Pojmenování klíčových momentů

Jak to vše přirozeně a nenásilně zakomponovat do života týmu? My k tomu využíváme jednu z technik týmové retrospektivy – Klíčové momenty (alias dle Logana technika Mountains&Valleys). Jak v praxi probíhá:

Místo klasické retrospektivy (co šlo dobře, co nás štve, ale pro jistotu s tím nic neuděláme) se tato technika zaměřuje na konkrétní situace – klíčové momenty, co jsme v těchto momentech prožívali a jaký to na nás mělo dopad: nabíjela nás daná situace nebo nás to štvalo a vycuclo to z nás veškerou energii a chuť? Tým se tak učí pojmenovat funkční a dysfunkční věci, aniž by to bylo subjektivně hodnotící (jako např. “Nikdy nic nedodáš včas!”), místo toho zaměřeno na dopad na členy (tedy např.: “Musel jsem tady pak sedět do noci a manželka je na mě naštvaná. Kdybych věděl, že nestíháš, pomohl bych ti nebo bych si to naplánoval později.”) Tato technika se také označuje Situation – Behaviour – Impact. Jako lídr pak zůstávám v pozici kouče (nikoliv hodnotitele nebo učitele), který pouze udržuje pozornost na emocích a dopadu a pomáhá týmu, aby si konstruktivně vyříkal vše podstatné. Tak se buduje úroveň 4.

Tyto momenty jsou vyneseny v grafu (na zdi, na stole, …), kde osa X znamená období, ve které se to stalo, osa Y znamená škálu emocí od frustrující dole po nabíjející zcela nahoře. V druhém kroku se dá tato technika použít pro definici hodnot a přesvědčení, kolektivně přijímaných v týmu. Momenty, které členové týmu umístí dole (tj. zažívají negativní emoci), odráží hodnoty a přesvědčení, která byla v tu danou chvíli narušena, pozitivní momenty jsou v souladu s hodnotami. Tím může lídr v týmu harmonizovat členy kolem společného základu hodnot a budovat tak stabilní úroveň č. 4.

Závěrem

Agile, leadership a kultura jsou v zásadě oblastmi, které pojmenovávají to nejzákladnější – celé to je o naší lidské podstatě (“ustrašené dítě”) a o komplexitě fungování ve vztazích. Pokud Agilní transformaci pojmeme jako příležitost ke zlepšení prostředí, ovzduší a vztahů ve firmě, bude tato cesta stát za to.

Jak se vzdělává (agilní) kouč?

Nedávno jsem dostal dva zajímavé dotazy:

  1. Jak se jako kouč vzděláváš ty?
  2. Jak může naše firma získat desítky zkušených koučů, když u nás má s Agilitou málokdo praktickou zkušenost?

Když jsme v roce 2006/2007 pomalu rozjížděli tým koučů Tietu, ze kterého následně vyrostlo RainFellows, velmi rychle jsme pochopili, že zkušenosti a expertíza Agile jsou jedna věc, ale schopnost tyto zkušenosti předat je úplně jinou disciplínou. Jak co nejrychleji tuto “kompetenční díru” vyplnit? Akcelerovali jsme naše učení Agilním způsobem: pravidelnými retrospektivami, koučováním v páru a učením se jeden od druhého (peer learning) v týmu.

Následovala fáze dvě: potřebovali jsme předat znalosti mimo náš tým. Vytvořili jsme tedy komunitu napříč firmou a zeměmi. Celý koncept byl ještě poměrně nestrukturovaný a volný. Tyto zkušenosti byly ale základem pro následující posun: když jsme odešli z Tieta a založili RainFellows s.r.o., první kroky vedly do podnikatelského klubu BforB. Tady jsme pochopili význam (a bez té vlastní zkušenosti by to nešlo) efektivní struktury klubových/komunitních setkání. Následoval náš projekt BusinessCon, kterým jsme společně s ostatními tento koncept posunuli na novou úroveň. Zaměřili jsme se na učení jeden od druhého (peer learning) nad praktickými případovkami, případně Case Clinic v případě inovativních řešení.

Takto ověřenou strukturu jsme promítli do setkávání (Guildy neboli cechu) Agilních koučů. Jak vypadá takové první setkání?

Kick off
0,5hPředstavení
1hKompetenční mapa – klíčové kompetence Kouče (dává dohromady sama skupina), převedení na gamifikační prvky (úrovně, achievementy, příklad: zde) –   sdílení zkušeností při plnění výzev z kompentenční mapy.
1hBurza potřeb – co potřebuji s ohledem na mou roli a kompetenční mapu? Co naopak můžu nabídnout jako mou “silnou dovednost”? Kouči si nabízí pomoc mezi sebou.
1hHodnoty a naše společné manifesto – jakými dohodami se řídí naše skupina?
0,5hPrioritizace Backlogu témat (přednášek) + volba Core týmu

Jak vypadá taková burza potřeb můžete vidět například v programu RBeConnected, ve kterém jsme jako průvodci. Smyslem je přenášet odpovědnost a aktivitu přímo na členy, nenechávat to na lídrovi nebo externím lektorovi. Burza potřeb spolu s prvkem gamifikace hezky vizualizuje cestu kouče, což je opět jeden z principů Agility aplikovaný přímo na rozvoj kouče.

Všechna další setkávání se pravidelně odehrávají podle společného schématu:

Komunita (Guilda neboli cech)
1hÚvod + vybraná přednáška
1,5hPřípadová studie/Case Clinic
1hVizualizace splněných questů, achievementů a nová Burza potřeb
0,5hPrioritizace Backlogu témat a dohodnutí následných akcí a schůzek

Případová studie, příp. Case Clinic je dopředu připravená na základě poptávky někoho z členů komunity. Např. “V mém týmu úplně nefungují Retrospektivy. Kdo mi s tím chce pomoct?” Dva další členové (typicky senior + junior) připraví na příští setkání spolu se zadavatelem podklady (jak vypadá tým, jak se dosud vedou retrospektivy, jaký je problém, atd.). Během setkání se pak všichni vyjadřují k danému problému: co je v té souvislosti napadá, s čím mají dobrou zkušenost, co naopak nedoporučují, atd. Dochází tak ke společnému sdílení a někdy i inovacím za pomoci kolektivní inteligence všech zúčastněných. Každý si odnáší něco pro sebe, pochopitelně nejvíce pak ten, který přišel se zadáním. Budují se vztahy mezi kouči, kteří si následně pomáhají i nad rámec setkání.

Takto řešený způsob vzdělávání je aplikací Agilních principů: kultura MY, pravidelné reflexe, učení se od sebe navzájem, maximální zaměření na hodnotu, atd. Včetně principu Učící se organizace (Learning organisation), která se dá škálovat napříč celou společností – nemusí to být jen komunita koučů! Setkávání Tribe leaderů, Chapterů a Guild má stejnou strukturu.

Tak se vzdělávám já. Popravdě, knihy příliš nečtu, nejsem čtenářský typ. Ale baví mě učit se od druhých. To je můj osobní růst.