Retrospektiva s dětmi

Děláte doma retrospektivu s dětmi? Je to skvělé, ale připravte se na variantu, že Vám řeknou svůj názor. A to není vždy jednoduché slyšet. Budete překvapeni, s čím Vaše děti přijdou.

Z naší kuchyně

U nás jsme začali otázkou: “Co nám přinesla Korona dobrého? Co nového bychom si chtěli ponechat i nadále?” Samozřejmě děti reagují spontánně:

“Nemusím vstávat do školy!”

“Táta je s námi pořád doma a necestuje pryč!”

“Chceme každý den maminčinu domácí pizzu!”

“Hokej s tátou!”

Mimo jiné touto otázkou děti vedeme k postoji, že okolnosti nejsou negativní nebo pozitivní, ale záleží, jak na ně reagujeme. A v tom máme svobodu a kontrolu.

Když jsme rozebrali např. vstávání do školy, děti nám odhalily svoje pocity: “Připadáme si jako mravenci – že vás musíme poslouchat! Vy můžete všechno, my musíme vstávat a chodit do školy a pořád uklízet!”

Po vyjasnění, že jsme si to nevymysleli my (ano, překvapilo je to) a že je naše odpovědnost (překvápko podruhé), aby děti byly ve škole, přišla reakce: “Tak po nás aspoň nekřičte – dělej! Dělej!”

Pokračovali jsme rozebíráním pocitu „My nemůžeme dělat nic co chceme, jen vás poslouchat.“ Požádali jsme děti, aby popsaly, co se za ten den stalo, co dělaly: „Hráli jsme na tabletu, pak v pokojíčku, dělali jsme s tebou blbinky, jo a byli jsme na výpravě v lese!“

Pak jsme děti požádali, aby z toho vybrali věci, které dělali ze své vůle neboli co je bavilo. Po chvíli zaváhání vyprsknou: „No všechno! Aha, díky!“

Vzduch se pročistil. Nebyla to autorita rodiče, která řekla „Jste nevděční smradi, nic neděláte!“ Ale v tu chvíli sami pochopili sílu svých emocí, které ale vychází z přesvědčení „musím jen poslouchat“ nikoliv z reality. Minimálně po zbytek daného dne jsou děti jako vyměněné.

Jak postupujeme

  1. Necháme děti napsat nebo nakreslit (aby je to více bavilo) na lísteček, co se jim za poslední dobu líbilo a chtěli by zachovat i dále nebo zažívat více. Po chvíli si nasdílíme (ano, pamatují si, co ty obrázky znamenají 😉
  2. Za co chci někomu z rodiny poděkovat? Opět – lísteček a kolečko sdílení.
  3. Co se mi nelíbí a chci jinak? Opět – lísteček a diskuze, co s tím můžeme společně udělat. 

Závěrem

Jako rodiče máme pocit, že jsou daná pravidla samozřejmost a že jsme to už dětem přece vysvětlovali. Nebo jim to ani nemusíme vysvětlovat, prostě svět takový je. V takovém případě je ale možné, že si naše dítě buduje postoj malé oběti. 

Našim cílem je vychovat děti s postojem, že záleží hlavně na jejich přístupu a ten ovlivní vždy. 

Disney – krize vyžadují kreativní strategii

Procházíme zásadní dobou. Jsme v bezprecedentní situaci, ve které si nikdo netroufá predikovat vývoj do budoucna. Přijde další vlna epidemie? Kdy a jak obnoví naši klíčoví zákazníci nákup? O kolik se až můžeme propadnout do ztráty? Doteď jsme byli zvyklí mít na vše plán a predikce. Všechny plány na rok 2020 ale před několika týdny letěly do koše. Můžeme v této situaci vyčkávat a reagovat až na to, co přijde. Nebo si můžeme zvolit kreativní strategii. 

“Nejlepší způsob, jak předpovědět budoucnost, je vytvořit si ji.” — Alan Kay

Na trhu se objevují první inovace, které spustila krize spojená s koronavirem (viz např. firma ICE a jejich software na sběr dat nebo FÆNCY FRIES viz Forbes nebo více v článku Inovace v časech krize, aneb co se zaměstnanci, když pro ně nyní nemáme práci od Jarka Procházky.) Ale udělat jen tak restart našeho myšlení není něco, k čemu bychom byli vychováni nebo vyškoleni. Spíše naopak. Abychom inspirovali a pomohli Vám i v této době k novým, možná důležitým myšlenkám a rozhodnutím pro vaši budoucnost, sdílíme jednoduchou techniku, kterou jsme si osvojili pro inovační workshopy.

A tím se dostáváme k osobě Walta Disneyho. Osobnost jistě zajímavá sama o sobě, geniální inovátor v zábavním průmyslu, který se za svůj život vypořádal s mnoha krizemi. My se ale dnes zaměříme na metodu, kterou používal se svým produkčním týmem. Je velmi jednoduchá, sami ji používáme přes pět let na našich inovačních workshopech a chceme vám tímto nabídnout naše zkušenosti a tipy, které jsou důležité pro její úspěšné využití.

Tři role, tři pohledy   

Metoda stojí na jednoduchých principech – během brainstormingu zaujmout postupně tři rozdílné pohledy. V praxi je doporučujeme zhmotnit v podobě tří různých místností, příp. různými stanovišti v rámci jedné místnosti nebo klobouky, mezi kterými v rámci brainstormingu přepínáme. Rozhodně však tyto pohledy nemíchejte!

1. Snílek

V tomto postoji neexistují žádná omezení. Snílek žije v magickém světě, ve kterém je vše možné. Snílek generuje nápady – čím šílenější, tím lepší. Snílek se ptá:

  1. Kdyby nebyla žádná omezení, pokud mám všechny prostředky, např. mávnutí kouzelnou hůlkou, co bych vytvořil/a?
  2. Co mě spontánně napadá?
  3. Co ještě nikdo nevyzkoušel? Co ještě nikoho nenapadlo?
  4. Co je ta nejvíce šílená věc, která mě napadá?

Co se nám v praxi v této fázi osvědčilo:

  1. Nechat skupinu nejprve zahrát nějakou zahřívací hru, která je lépe “naladí” na pohled snílka – jsme totiž často tak moc ponořeni do racionality a stereotypu (uzavřeni v krabici), že nám chybí spojení s naší kreativitou a je pro nás téměř nemožné podívat se mimo naše navyklé způsoby myšlení. Ideální je nechat skupinu zahrát hru, která účastníky vrátí do věku hravosti a kreativity – do dětství. Na našich workshopech pro tyto účely hrajeme hru Hollywood (pro více informací nás kontaktujte.)
  2. Je důležité explicitně tuto fázi podržet např. odměřeným časem 15min. Nespěchat. Kreativita chce čas.
  3. Do této fáze nepatří žádné “ale”. Typicky “zabíjíme” kreativu větou: “Ano, ale…” Místo toho začínejte “A…” a rozšiřte původní návrh nebo dejte jiný.
  4. Nejšílenější nápady většinou skrývají neobjevený poklad – ale musíme jej nejprve vydolovat. Ptejme se: proč nás napadlo zrovna toto řešení? Např. na workshopu s jedním klientem padl nápad: pojďme formy odlévat na Měsíci. Když jsme se zeptali proč zrovna na Měsíci, odpověď byla prostá: je tam nižší gravitace. Aha, gravitace! Jak bychom mohli simulovat nižší gravitaci? Jsou už na to dnes technologie? Na to už se přepneme do další role, do dalšího postoje – Realisty. 

2. Realista

Snílek se neptá, jestli něco jde nebo jak něco úspěšně realizovat. Na to se ptá Realista:

  1. Která z myšlenek má největší šanci uspět a zároveň má nejnižší náklady na realizaci?
  2. Jaké jsou reálné možnosti realizace?
  3. Jaká jsou omezení?
  4. Jak to budeme s těmito omezeními realizovat?
  5. Jaký je plán?

Co se nám v praxi osvědčilo:

  1. Využít v této fázi metodiku Lean Start-up a principy Agile/Lean. Tzn. vzít nápad jako menší či větší projekt, firmu, start-up apod. 
  2. Zamyslet se nad tím, jak má vypadat dobrý výsledek a jak ho změříme, neboli jak poznáme, že nápad funguje (tady je také důležitá příprava workshopu.)
  3. Vytvořit základní kostru řešení, která nám řekne, zda a za jakou cenu jsme schopni řešení vytvořit. Neboli výstupem fáze Realisty může být definovaná designová výzva pro následný Design sprint.
  4. Identifikovat hned na začátku hlavní neznámé a domněnky, které je potřeba ověřit.
  5. Definovat Pilot / Test / Minimal Viable Product, který uvedené domněnky ověří.
  6. Žádný plán není dost konkrétní a neobsáhne vše – tady je důležité se shodnout na společném postupu realizace, jak se dostaneme k výsledku: po malých krocích (Agilně) a ověřovat si neustále naše domněnky.
  7. V této fázi hodně “iterujeme”, tj. vracíme se několikrát k základu myšlenky, popíšeme několik rozdílných řešení, mezi kterými prioritizujeme a vybíráme např. pomoci prioritizačního kříže.

3. Kritik

Kritik je “ďáblův advokát”. Smyslem a účelem jeho existence je najít důvod, proč zvolené řešení nebude fungovat nebo co se na něm může pokazit. Ptá se:

  1. Jaké jsou mezery zvoleného řešení? Co nám chybí?
  2. Jaká jsou rizika? Co se může pokazit?
  3. Jak na to budou reagovat zákazníci?
  4. Proč by to mělo “fungovat”? 
  5. Co když to nebude fungovat?
  6. Není lepší/jiná cesta?

Zkušenosti z praxe:

  1. Kritik jde nejlépe těm, kteří nejsou autory nápadu. Tj. v tuto chvíli je možné workshop rozpustit na 30 min a každý osloví někoho nezúčastněného, který dá nezaujatou zpětnou vazbu. 
  2. Kritik není osobní – zpětná vazba neznamená, že je něco špatně na zvolené myšlence nebo cestě nebo dokonce na nás. Kritik nemá vést k obhajobě.
  3. Kritik je často rodičovský hlas v naší hlavě, na který můžeme reagovat nevědomě emočně (včetně snahy jej vytěsnit). Pro facilitátory workshopu je absolutně důležité vytvořit bezpečný prostor a pohlídat formu zpětné vazby.

Nakonec to nejdůležitější – příprava

Pro úspěch celého workshopu je zásadní příprava – precizní definování dobrého výsledku workshopu a problému, pro který hledáme řešení. Stejně tak je důležité připravit kontext pro brainstorming, např. sběr důležitých dat, které s daným problémem souvisí. 

Stejně důležitá je i volba a počet účastníků. Skupina by měla být zastoupena rozdílnými rolemi, které dají komplexní pohled na problém a jeho řešení. Ideální je skupina 5-7 lidí (mimo facilitátory), maximální počet je mezi 12-15 lidmi.

„Nemusíte nic měnit. Přežití není povinné. “ — W.E.Deming

Jak připravit plán pro totálně nejistou budoucnost? Nejlepší plán je ten, který v sobě obsahuje schopnost kdykoliv se změnit a přizpůsobit. Plán, který umožňuje experimentovat, rychle se učit, rychle měnit rozhodnutí. Tímto tématem jsme se zabývali i v článku z roku 2018 Jak vytěžit z budoucnosti.

Nejistá budoucnost ale také otevírá možnost sami přijít s tím, jak by taková budoucnost mohla vypadat. Jsme přesvědčeni, že aktuální etapu přežijí ty firmy, které budou schopny přicházet s novými řešeními a budou rychle schopny tato řešení zahodit, pokud nebudou funkční.

Zásadní je dělat kroky tady a teď místo obávání se o budoucnost. Tato jednoduchá technika za vyzkoušení stojí. Obraťte se na nás s vašimi dotazy přes kontaktní formulář http://rainfellows.cz/. Nic vás to nestojí, stačí jen napsat otázku.

Vzkaz všem, kteří se pustili do Agilní transformace

Agilita byla v posledních letech velkým tématem. Mnoho firem se pustilo do Agilní transformace. Ponechme na chvíli stranou důvody proč. Aktuálně je ale mnoho z nich v situaci, kdy mají za sebou strukturální změny (nová organizace, role), ale zdaleka nemají všechny principy a znalosti zakořeněné a funkční. 

S příchodem koronaviru jsme se úplně všichni octli v bezprecedentní situaci. Ze dne na den většina z nás zůstala dlouhodobě doma na home office a s ostatními nás pojí pouze telefon a počítač. Na tuto situaci se dá reagovat dvěmi způsoby:

  1. Považovat aktuální situaci za krizi a vrátit původní role manažerů, kteří mají dohlížet na plnění všech úkolů svého týmu. Pro spoustu manažerů to otevírá nové téma: jak mít pod kontrolou tým, který nesedí v kanceláři a na který “nevidím”? Za takovým rozhodnutím stojí přetrvávající přesvědčení, že lidem nemůžu důvěřovat, nebo že nejsou dostatečně kompetentní. 
  2. Uplatnit právě teď Agilitu – Agilní metody byly vytvořeny právě pro turbulentní prostředí. Což je právě to, čím procházíme. Agilita stojí na opačném přesvědčení – důvěra a dovednosti. Posiluji tedy vzájemnou důvěru a posiluji dovednosti týmu. 

Kdy a jak se tak děje:

Daily stand-up

“Stand-upy jsou zbytečné, protože si ty důležité věci řekneme v kanceláři.” Tahle častá námitka proti Daily stand-upům v dnešní situaci neplatí. Po celém dni v “izolaci” je prostě fajn spojit se s ostatními a probrat, kdo a jak na tom jsme. Je to důležitý sociální kontakt, který nám všem prospívá. 

Zároveň je to společné místo, kde se dá včas zachytit nepochopení zadání úlohy, chybná domněnka v řešení, chybějící proaktivní (včasná) komunikace o problémech. Pokud jako manažer vstupuji na meeting s přesvědčením “jsem tu, abych zkontroloval, zda se někdo nefláká”, ostatní mě budou vnímat jako kontrolního policajta, kritizujícího otce, se kterým se ostatní cítí jako “provinilé děti”. Otevřenost a upřímnost je rázem pryč. Kde je pocit viny, tam není vyspělý, sebevědomý přístup. 

Když na meeting naopak vstupuji s přesvědčením “jdeme odchytit možné nedorozumění nebo chyby bez ohledu na to, kde a kdy vznikly”, stávám se partnerem, který je tam pro ostatní a společná platforma meetingu je bezpečným prostorem pro řešení mých problémů.

Kromě klasických stand-upů doporučujeme 1x týdně neformální video meeting, který nemusí mít agendu, jen prostě pokecat, jak se kdo má, příp. si společně zahrát nějakou hru – např. “která barva, zvíře, věc reprezentuje to, jak jsem se v poslední době cítil?” 

Sprinty nebo Kanban board a vizualizace

Stand-up není místo, kde se rozděluje práce a určují priority. Takovým místem je Board (např. Kanban / Sprint v nástroji jako Jira nebo Trello) se všemi klíčovými KPIs. Zde všichni aktuálně vidí, jak na tom jsme: doručíme včas? Plníme všechna SLA?

Jednoduchá vizualizace výkonu týmu by měla být dostupná všem a každý člen týmu by jí měl umět interpretovat: “Jak mám dnes efektivně organizovat svou práci? Co jsou aktuální priority? A směřujeme k cíli?” K tomu slouží plán Sprintu, příp. pro servisní týmy pak Kanban board. Jako podporující manažer bych si měl dát za cíl u všech vytvořit dovednost takto s Boardem pracovat, spíše než práci přímo rozdělovat. Pokud se na mě stále tým obrací s tím, abych věci rozhodnul, první co bych se měl ptát – jak u nich vybudovat dovednost a u sebe důvěru, že to zvládnou?

Retrospektiva

Zlepšování a efektivita jsou často první věcí, kterou v krizi opouštíme. Jsme 100% reaktivní a jdeme cestou prvního řešení, které nás napadne. Což často způsobuje řetězec chybných rozhodnutí. Největší krize a fatální dopady jsou málokdy způsobeny jednou událostí – často je to řetězec chybných, reaktivních, rozhodnutí. 

“Slow down to speed up”. Bitvy vyhrávají stratégové. Právě v momentu krize je třeba se nadechnout, vymanit se z reaktivního kolečka. Získat odstup a přemýšlet o tom, co musíme změnit, zlepšit, zefektivnit. Často ty největší “poklady” nestojí velké množství času a peněz, kterých se nám v krizi nedostává. 

Agilita má na to nástroj v podobě Retrospektivy alias Kaizen. V aktuální situaci doporučujeme retrospektivu na bázi týdne / čtrnácti dnů. Pokud vnímám, že tým není sám schopen “úzká” a problematická místa sám identifikovat, jako manažer přináším tento kontext právě na společnou Retrospektivu.

Efektivita online meetingů

Efektivita meetingů je velkým tématem – má dopad na manažerské rozhodnutí, jak pracovat s týmem. Proto dříve než zahodíte výše uvedené schůzky, doporučujeme se nejprve zamyslet nad jejich efektivitou. Dnes máme nespočet online nástrojů, které jde využít ve stávající “home office” situaci: Google Meet, Skype, Zoom, Webex. Jak se dá zvýšit jejich efektivita:

  1. Počet lidí na meetingu – pokud vyžadujete zapojení od všech zúčastněných, mějte počet do 5 (max 7) lidí, což je ideální Agilní tým. Jinak vás čeká neefektivita jako např.: dva lidé začnou mluvit přes sebe a následujících 5 minut si dávají přednost. Pokud máte týmy větší, rozdělte je do malých skupin po 3-5 lidech. Zástupci z každé skupiny se následně setkají na následném “velkém” meetingu, kde si sdílí klíčové věci z každé skupiny.
  2. Vizuální podklad – ať již stand-up nebo plánování, vše by se mělo odehrávat v kontextu Boardu. Sdílet obrazovku, zobrazit souhrnné slajdy. Nebo můžeme využít nástroj jako např. Jamboard od Google a vidíme virtuální lístečky před sebou.
  3. Moderátor – také pomáhá, pokud jeden člověk (nemusí být vždy stejný) sdílí obrazovku, uděluje slovo, dělá závěry. Na začátku to je typicky Agilní coach / Scrum Master, později si tuto roli ideálně zažije každý.
  4. Mám vypnutý mikrofon, pokud nehovořím – drobnost, která dělá hodně. Citlivost některých mikrofonů dokáže udělat z míchání čaje totální rambajs na druhé straně. V tu chvíli se “utlumí” ten, kdo zrovna hovoří, neboť systém si myslí, že má přenést do popředí silnější zvuk a nerozlišuje randál od smysluplné věty. Všichni povinně vypnout mikrofony a pouze jeden hovořící má mikrofon zapnutý. 

Kultura důvěry a partnerství

Kultura, která stojí na jednom kompetentním manažerovi, který dohlíží na víceméně “nekompetentní” podřízené, se velmi těžko realizuje v aktuálních podmínkách “home office”. 

Agilita stojí na otevřené kultuře partnerství. Pokud jste stihli transformaci směrem k této kultuře, máte “doma” členy týmu, kteří 1) mají potřebné dovednosti – umí společně komunikovat o problémech a proaktivně je řešit, orientovat se v aktuálních cílech a prioritách a efektivně směřovat k jejich naplnění, 2) jsou motivovaní – cítí odpovědnost za výsledek, mají vnitřní chuť a sílu překonávat problémy a věnovat potřebný čas řešení úkolů. K tomu je důležitá důvěra ve své dovednosti a důvěra manažera směrem k týmu.

Vybudovat takovou kulturu ovšem stojí nějaký čas. Pokud v této kultuře ještě nejste, využijte aktuální situace jako akcelerátoru této transformace – co jiného vám zbývá?

  1. Rychlá zpětná vazba – rychlá zpětná vazba je nutnost, pokud chceme u někoho budovat dovednosti. Pokud tým nebo kterýkoliv člen “selhává” – tj. udělá chybné rozhodnutí, žije v sebeklamu (pracuji málo, pracuji hodně, apod.), neidentifikuje včas prioritní problém, musí dostat rychlou a srozumitelnou zpětnou vazbu. Ideálně automaticky, systémově. Slouží k tomu např. to, když společně plánujeme, setkáváme se na daily stand-upech a vedeme všechny úkoly v nástrojích jako Jira nebo Trello.
  2. Důvěra – pokud nemůžu mít 100% kontrolu, můžu mít k lidem alespoň důvěru; pokud systematicky pracujete na bodu 1) z postoje důvěry, budujete systém, který je nápomocný, nikoliv restriktivní a ryze kontrolní. Pokud totiž vím, že na mě někdo dozírá jako policista nebo úředník finančního úřadu, většinu své energie vyplýtvám na to, aby vše “vypadalo podle očekávání”.

Příležitost

Každá krize je příležitostí. Až situace kolem koronaviru pomine, máme šanci probudit se ve světě, kde Agilitu, resp. firemní kulturu, neděláme kvůli “rozhodnutí managementu”, ale protože nám to pomohlo v krizovém momentě. A pomůže i do budoucna.

O dítěti, dokonalosti a hlasu kritika v hlavě

Tomáš (říkejme mu tak, ale mohl by to být i Petr, Roman, Honza, Marek, prostě kdokoliv z nás) pracoval v nadnárodní společnosti. Práce ho kdysi bavila a dávala mu smysl. Ale teď to byla hlavně zátěž hromady problémů a úkolů, které nebraly konce. Nejvíc ale Tomáše trápila nelogičnost postupů a přístup lidí, kteří z jeho pohledu buď „jen dělali svoji práci a pro práci nedýchali, tak jako on” nebo „mu házeli klacky pod nohy”. Jako kdyby říkali: „Nám je jedno, jak moc se snažíš! My na tebe kašleme!” Tomáš cítil, že nad tím nemá kontrolu. Vnitřně se trápil a chodil domů plný zlosti. 

Tomáš jednoho dne zkolaboval. V nemocnici ho museli dát do pořádku a byl tak několik týdnů na nemocenské. Rozhodl se svůj život změnit. Odešel z firmy a nastoupil do nové práce a na novou pozici. Vše zase začalo dávat smysl. Než se znovu po nějaké době vrátil ten samý pocit marnosti a vnitřní nespokojenosti. Tomáš zase začal chodit domů plný zlosti. Doma vybouchnul při sebemenší drobnosti na manželku nebo dceru: „Zase je tady v koupelně pasta na zemi, no to už si snad ze mě děláte srandu!”

Tomáš potkal Romana (Radima, Radka, Janu, …) a svěřil se mu se svým trápením: „Mám zase změnit práci? Nechci být v prostředí, kde nemůžu věci ovlivnit. Žiju život, se kterým nejsem spokojený a nechci jezdit každý den tramvají plnou naštvaných lidí do práce, která mě štve. Nechci být jedním z nich!

Roman Tomáše chvíli poslouchal a pak říká: „Práci můžeš změnit. Ale ať půjdeš kamkoliv, nebo ať zůstaneš kde jsi, někdo bude pořád s tebou. Tvůj vnitřní kritik, který tě neustále nutí k perfekcionismu. Proto se musíš vypořádat se svým kritikem místo toho, abys před ním neustále utíkal. Tvá situace se jinak bude jen opakovat stále dokola.Tomáš se na Romana koukl s otazníkem v očích; Roman pokračuje: „Řekl bys o sobě, že jsi dokonalý?” Tomáš se zarazí: „Samozřejmě, že ne! Je tolik věcí, ve kterých selhávám. Třeba minulý víkend jsme s rodinou plánovali výlet. No a nestíhali jsme. Byl jsem ve stresu, neměli jsme sbaleno, už jsme měli dávno vyrazit. Cítil jsem selhání. A to jsem si myslel, že plánování je zrovna moje silná stránka!” Roman pokračuje: „Když se ti narodila dcera a tys ji držel v náručí, řekl bys, že byla dokonalá?” Tomáš se usmál, ta vzpomínka byla živá a krásná: „Ano! Přišlo mi neuvěřitelné, že něco takového může vůbec vzniknout. Měl jsem nádherné pocity lásky a vděčnosti. Byla dokonalá!” Roman se ptá dál: „A uměla v tu chvíli mluvit, číst nebo psát?” Tomáš nechápe, kam tím Roman míří: „Samozřejmě, že neuměla!” Ale přesto byla podle Tomáše dokonalá. Přitom sami sebe hodnotíme kriticky a měříme se tím, v čem selháváme, co všechno se nám nedaří a co všechno nezvládáme. Tento vnitřní kritik pak stejně hodnotí i celý náš život a ostatní lidi v našem životě. Na ty ale nikdy nemůže fungovat náš vnitřní metr, každý máme jiné úplně jiné motivace, strachy a potřeby.

My všichni jsme také ty děti. Když jsme se narodili, byli jsme dokonalí. Postupem času jsme ale uvěřili společenskému přesvědčení z našeho okolí (pro někoho to mohou být rodiče, pro jiného škola nebo přátelé), že dokonalí nejsme a že dokonalost je něco, k čemu musíme usilím a naplněním očekávání ostatních dospět – to bychom si nejdřív museli uklízet ten bordel v pokoji, pak bychom byli dokonalí. To bychom nejdřív museli nosit samé jedničky, pak bychom byli dokonalí. To bychom museli unést zátěž té hromady úkolů a ještě si přihodit další. Pak bychom byli dokonalí? Úkolů ale donekonečna přibývá a dokonalost se nám donekonečna vzdaluje. Kde je ta hranice, kdy už jsme dokonalí? Dokonalost tak hledáme někde v budoucnu a nemůžeme jí dosáhnout. Paradoxně, celou dobu tady s námi je.

„Už tomu začínám rozumět a přemýšlím, kdy a kde jsem o ten pocit dokonalosti přišel”, říká Tomáš. „Všimni si, kam máš tendenci směřovat pozornost – na minulost, na obavu z budoucnosti, na lidi, na okolnosti – stále tam ven. Dej na chvíli pozornost dovnitř, do sebe. Ta dokonalost tam pořád je. Nikam neodešla. Pořád tam je ten malý Tomášek, který se narodil dokonalý. Je tam ale i nános různých přesvědčení posbíraných za život, která nejsou tvoje. Kterým jsi uvěřil, protože ti to tvrdili ostatní. Na ty je potřeba se soustředit. Vymeť je smetákem ze své hlavy ven a tvá přirozená dokonalost se pod nimi zjeví jako pevný chodník, který jsi zbavil nánosu bláta a padlého listí. Který ti dá jistotu a směr.”

„Ale co když se pak přestanu vyvíjet?” – vyjevil Tomáš svou obavu. Roman na to: „Copak dítě už se nevyvíjí? Cítí se dokonalé a přesto má obrovskou chuť poznávat svět, učit se, zažívat nové a nové věci. Je to tak? Paradoxně tím, že se cítí dokonalé teď a tady, má odvahu zkoumat a růst. Pokud věříme tomu, že se musíme stát dokonalí, neboli dokonalí nejsme, zažíváme potvrzení tohoto přesvědčení. Vidíme všechnu tu nedokonalost v nás, v našem životě, v lidech kolem nás. Dokonalost někde v budoucnu se stává naším soukromým peklem a náš vnitřní kritik jeho strůjcem a vládcem. Rájem je radost tady a teď z toho, co právě dělám.”

„Dobře, chápu, ale co s tím?”, ptá se Tomáš. „Když tě přepadá pocit úzkosti, marnosti nebo vzteku, soustřeď se na svůj dech. Je zrychlený? Je plytký? Udělej několikrát hluboký nádech a výdech. Vnímej proud vzduchu, jak se ti roztahuje hrudník a s výdechem nech vše odejít. Vnímej dokonalost této chvíle: jak ses na sebe a na svět díval jako malé dítě? Jak ses na svět díval očima, které ho vidí poprvé? Co vnímáš u sebe? Je ti horko? Zima? Tlačí tě bota? Vnímej napětí svalů a zaměř pozornost na uvolnění. To je zpřítomnění skrze smysly. Pak se zeptej sám sebe – čemu nevědomky věřím, že se takto cítím – co je ta představa o dokonalosti? Proč si teď myslím, že nejsem dost dobrý? Může to být třeba vždy na mě musí být spoleh“, tohle musím zvládnout sám“ nebo chci se ukázat před kámošem“. Uvědom si, že je to nesmysl, který k tobě nepatří. Dej pozornost na to, že jsi dítě dokonalého vesmíru.” Roman nasdílel Tomášovi pár dalších technik práce sám se sebou.

Večer poslal Tomáš Romanovi zprávu: „Už teď se cítím mnohem líp. A mimochodem nedalo mi to a zeptal jsem se své tříleté dcery, jestli si myslí, že je dokonalá. Bez váhání odpověděla, že ano.”

 

Co stojí za úspěchem Start-up nation – executive summary

Pokud se vám nechce číst dlouhý zápis z Izraele (viz předchozí článek), nabízím soupis klíčových faktorů, které jsem zaznamenal ve všech diskuzích a prezentacích. Záměrně se nezabývám tím, jak postoj Izraelců formovala historie (pogromy na židy, neustálá tenze v prostoru, atd.) Je totiž jedno, jak se zde tento přístup vyvinul, ale v čem spočívá. Osobně se z toho chci inspirovat, místo neustálých výmluv a omluv.

1.Connectedness

Jeden z klíčových faktorů úspěchu je, že se všichni znají se všemi, jsou extrémně propojeni (schůzka v Masschallenge: můj známý zná premiéra / prezidenta). Propojení státní správy a start-upů:

  1. armáda je jedno velké R&D (žádné NDA nebo patenty bránící v užití, právě naopak);
  2. start-upy využívají data / infrastrukturu města (viz HAC).

V Tel Avivu probíhá 20 meetupů za večer (!!!) – řečeno v The Platform, ověřeno na Meetup.com

Co pro to děláme u nás:

  1. BusinessCon – šíření kultury propojování (4 a 5. stupeň)
  2. TechMeetup – propojování ajťáků
  3. Red Button – propojování a šíření expertízy
  4. Agilní kruhy a komunity (ScrumBeer) Praha, Brno, Ostrava

Co pro to můžeme nebo plánujeme dělat (víc):

  1. Propojit byznys a státní správu (MuniCon)
  2. Propojit zakladatele (startupů), nezisk a seniorní manažery (ManaCon – součást BC)
  3. Propojit s kantory / řediteli škol, viz #brainbrush

 

2. People – confidence (dare to fail) and growing mindset

Bylo zjevné, že místo investic do cest, dálnic, stavění prázdných domů (EU přístup) tady se investuje do lidí a nápadů. Stát poskytuje půjčku, kterou v případě neúspěchu nemusí firma vracet a je to OK (srovnej s bankrotem v ČR). Izraelská inovační agentura a akcelerátory snižují administrativu a bariéru pro rozjezd. V EU se soustředíme na proces a papíry, oni se soustředí na budování vztahů a zajištění prostředků (ekosystém).

Inovační agentura: každý šekel investovaný do start-upu / člověka se státu z ekonomiky vrátí 5-10 šekely (mají ověřeno).

Město Yokneam: 50% rozpočtu je investováno do vzdělávání. U dětí to začíná, viz Taglit: v OECD testech jsou izraelské děti 38 z 41, když se po skončení testu zeptají na to, nakolik věří, že to mají správně 10 z 10 = sebevědomí, posilování růstového postoje (growing mindset). U nás vychováváme ovce, které dávají správné odpovědi na otázky a divíme se, že pak v dospělosti jako mileniálové vzdorují.

Příklad postoje: zakladatel Mobileye (koupil je Intel za 15,3 miliard USD!!!): “Nás si nekoupil intel. My jsme potřebovali jejich výpočetní výkon.“

Příklad: šéf Mellanox (billion dollar company) předstoupí před mezinárodní delegace v mikině a teniskách nike, přesto šíří neskutečnou auru a hodí pár minutovou pitch, že si z toho sedneme na zadek, i když už ho dávno máme na židli.

Co pro to děláme u nás:

  1. #brainbrush program pro studenty SŠ
  2. Kompetence pro život – rozvoj klíčových soft skills již na školách (komunikace, týmová spolupráce, řešení problémů, podnikavost atd.)
  3. Zavádění kariérového poradenství do škol

Co pro to můžeme dělat víc:

  1. #brainbrush pro děti v sportu / hokeji
  2. Diagnostika potenciálu žáků a rozvoj jejich přirozeného nadání (dobrý učitel má žáky posouvat na hranice jejich schopností a někdy i za ně)

 

3. Pitch perfect

Ze všech lidí, se kterými jsme se potkali, sršelo sebevědomí, zacílení a skvělá prezentace – sales pitch. Všichni uměli jasně a stručně odprezentovat jakoukoliv myšlenku, argumentovat. Všichni nás zaujali, nikdo nenudil a i přes náročný program jsme byli v plné pozornosti.

Skvělý nápad s centrálním místem (Taglit), kde jsou na jednom místě úspěchy a top izraelské inovace. Prezentuje se to návštěvám a židům, kteří žijí v zahraničí a chtějí poznat Izrael. Opět – efektivně využito odkazování na bestseller Startup nation. Proč se namáhat, když už někdo vybudoval brand po světě. Jeden slajd s komentářem Warrena Buffetta o izraelských firmách a je vymalováno.

Co pro to děláme u nás:

  1. #brainbrush program pro studenty
  2. 60 second workshop
  3. Czech Innovation Expo na SPŠ Bruntál

Co pro to můžeme dělat víc:

  1. Vybudovat ostravský Taglit v DOV
  2. Využít Czech Innovation Expo a instalovat ho na DOV (předjednáno)

 

4. Goal orientation

Ať jsme se bavili se starostou městečka Yokneam nebo se zakladatelem miliardové firmy nebo se servírkou v restauraci, či taxikářem, všichni měli jednoznačné zacílení na byznys a zákazníka. Příklad: i když jsme byli relativně malá delegace odněkud z České republiky, celou dobu se nám věnoval starosta města nebo CEO. U nás by to byl někdo z PR oddělení. Člověk by si řekl, kolik toho nemají na práci, ale oni se věnovali tomu nejdůležitějšímu – budování vztahu a to jim přináší business. V ČR se věnujeme administrativě, jsme zavaleni operativou. Ještě ten den často chodily emaily od lidí, které jsme potkali třeba před hodinou na schůzce. My si málokdy najdeme čas abychom udělali follow-up za týden nebo za 14 dní.

Co pro to děláme u nás:

  1. Agile a Lean Game
  2. BusinessCon a ManaCon
  3. #brainbrush

Co pro to můžeme dělat víc:

  1. Nabízet podnikatelské vzory a zapalovat pro vlastní podnikání
  2. Ještě více propojovat školy s praxí, ukazovat moderní trendy, ve spolupráci s firmami a lídry ze škol vyvíjet moderní vzdělávací obsah a šířit ho do škol – viz příklad SPŠ Bruntál a chystaná Technologická a podnikatelská akademie

 

5. Škálovatelnost

To byla jejich neustálá mantra – př. Mobileye: “Proč jste zvolili kamery místo jiných senzorů?” Odpověď: “Je to levné a škálovatelné.” Všechny ostatní startupy prezentovaly škálovatelnost. Je to levné a škálovatelné.

Co pro to děláme u nás:

  1. Business model navigator
  2. Agile
  3. #brainbrush

Co pro to můžeme dělat víc:

  1. Dostat to do škol – EduCon
  2. Akcelerátory mentorují tento princip.

Těch lekcí, zážitků a uvědomění bylo za ten týden opravdu mnoho. Bylo toho tolik, že to přesahuje moje možnosti vše zapsat a vaši chuť to číst:-) Pokud chcete vědět více nebo máte dotazy, neváhejte mne kontaktovat: roman.smirak@rainfellows.cz

 

Startup nation na vlastní oči

Časté migrény v dětství mě naučily vytěžit z jiných zdrojů, než je čtení knih. Nejvíce pak z osobních setkání. Slyšet a vidět věci na vlastní oči. Ideálně ve světě. Člověk opustí stereotypy a přesvědčení vlastní kultury: co jde, co nejde, jak to má jít a že to nikdy jinak nepůjde.

“Jedem se podívat, v čem spočívá tajemství Start-up nation,” zmínil jednoho rána Pavel Csank (MSIC). Knihu jsem nečetl, přeskočíme tedy rovnou na osobní prožitek. Jako obvykle.

Poznámka: Pokud je na vás tento článek příliš dlouhý (jako by byl na mne), připravil jsem krátký souhrn: Co stojí za úspěchem Start-up nation – executive summary.

Neděle – cesta do Tel Aviv

Půl čtvrté ráno odjezd z Ostravy při -5°C. Letiště Vídeň, čaj, zmateně se snažím zorientovat. Gate Tel Aviv, letadlo, mikrospánek č. 155. A je tady zásadní moment – letadlo se naklání k přistání a vám při pohledu na zcela jiný ráz krajiny a města dojde, že tohle je jiný svět.

Všechna letiště vypadají více méně stejně. Ale palma a teplo +20°C, cože? Můj poslední dojem byl únorový mráz dotírající pod kalhoty a píchající do uší. Všichni jsme tak trochu překvapení a z toho všeho cestování tak trochu mimo. Koukám z okna taxíku a divím se, jak je to tady jiné oproti mým očekáváním. Co jsem čekal? Vždyť jde o Blízký východ. První kartáč čistící hlavu od stereotypů.

Nad čím jsme se podivovali – hlavně teda Honza Meca, který je ředitelem SPŠ v Bruntále, kroutil hlavou snad ještě dva dny, jak zaostalá je tady veřejná infrastruktura – téměř neexistující kanalizace na cestách, elektrické dráty všemi směry. Žádné bezpečnostní předpisy nebo normy. Rozbité cesty, chodníky, pořádek máme doma taky větší. Čím nás tihle mohou inspirovat?

Pondělí – Smart City akcelerátor a brand “start-up nation”

První návštěva byla v akcelerátoru HAC (neplést s hack), neboli Herzliya Accelerator Centre. Jde o městem provozovaný akcelerátor pro start-upy v oblasti Smart Cities / Smart Mobility, resp. zacílené na potřeby obyvatel města. Tyto akcelerátory mají podporu nejen finanční, ale mají přístup k datům a infrastruktuře města. Když jsme vešli dovnitř, první co mě napadlo: u nás lecjaký úřad a škola jsou reprezentativnější. Uvolněná klika, otlučené, okopané zdi, obyčejné, opotřebované stoly a levný, děravý ubrus. Kam jsme to došli? Rozpoznávám v sobě německý dril a touhu po čistotě.

Ale pak začaly prezentace a najednou tady byl rozdílový faktor. Z nenápadného človíčka, který se v průběhu úvodního představení “vplížil” do místnosti, byl první prezentující: Ori Mendelevich. Ten, jak se ukázalo, není vůbec žádný nenápadný človíček. Má za sebou již jeden úspěšný start-up, známý i u nás: The Right Cup – který motivuje k pití vody, což je velký problém ve světě i u nás v ČR. Tentokrát nám představil svůj nový projekt Connectoo. Jde o aplikaci pro učitele v MŠ, která řeší spoustu byrokracie a administrativy za učitele jako je např. docházka, instantně a bezpečně propojuje učitele a rodiče, kteří mohou být lépe součástí života svých dětí. Učitelé tak mají o 20% více času na děti. Ori vystřihl takovou sales pitch, která se v ČR málokdy vidí. A takhle šli jeden za druhým – skvělá pitch, žádní mladíci, ale lidé v průměru 40 let, pokud neměli již několik start-upů za sebou, tak měli za sebou 10-15 let kariéry v korporátu. Velký rozdíl oproti ČR, kde start-upista znamená něco jako hipster – něco trendy, něco pro mladé, kteří jsou naivní, aby rozjeli pokus o vlastní podnikání. Čím to je?

Jedeme na další místo, je právě 27 stupňů, prázdná pláž, modré moře. A nás to víc láká na další schůzku, rozmotat to klubko překvapení.

Next stop: The Tel Aviv Stock Exchange. V této budově je Taglit. Zde se prezentuje na jednom místě “Start-up nation” jako takové, tj. největší inovace, které tady vznikly a co je důvodem úspěchu izraelských firem. Prezentaci / výstavu tady mají jak pro zahraniční návštěvy, budující nation brand, tak pro mladou generaci Židů, kteří se narodili v zahraničí a tady mohou navázat na kořeny, příp. získat chuť přestěhovat se do Izraele. Něco takového bychom mohli ve spolupráci MSIC, MSK, SMo a dalšími relevantními partnery vybudovat v Ostravě v Dolní oblasti, kde se aktuálně prezentuje věda, ale my potřebujeme budovat identitu.

Z celé prezentace jsem si třikrát podtrhl slovo Connectedness – propojení, zasíťování. Malý národ žije velmi komunitně a propojeně. Náš hostitel to demonstroval: “Zatímco běžně ve světě funguje ‘Šest stupňů odloučení’, v Izraeli jsou to tři a často spíše dva, někdy jeden…” Pokud máte nápad nebo potřebujete pomoc, velmi rychle a snadno se dostanete ke zdrojům a ke správným lidem.

Krásný příklad – z toho, co u nás používáme jako výmluvu (jsme malý stát, malý trh, malý národ), oni vytěžili výhodu. Jde o postoj.

Úterý – nejrychleji rostoucí město Yokneam a miliardový Mellanox

Úterý začalo… no, zvláštně. Jako poctiví, disciplinovaní Češi jsme čekali na autobus s předstihem 15 minut. Ale autobus nebyl ani po 15 minutách, ani po půl hodině, přijel s hodinovým zpožděním. Díky několika humorným eskapádách po cestě z města jsme nabrali další zpoždění. Aneb posaďte za volant nezkušeného řidiče a dejte mu Waze, který není optimalizovaný pro autobusy a je z toho hodina a půl zpoždění.

Dorazili jsme do malého městečka Yokneam, 80km od Tel Avivu. Naše mezinárodní delegace cca 50 lidí se posadila před představitele města. Hlavního slova se ujal starosta Simon Alfassi: “Když jsem v tomto městě vyrůstal, mělo něco málo přes čtyři tisíce obyvatel. Město bylo zcela závislé na dvou továrnách. Když jsem byl zvolen jako starosta v roce 1989, město procházelo krizí po krachu největší z těchto továren. Měli jsme téměř 50% nezaměstnanost. Mou vizí bylo z města udělat hi-tech oblast. Po 30 letech má město přes 22 tisíc obyvatel, 90% místních pracuje přímo zde, nezaměstnanost je pod 5%. Ve dvou hi-tech parcích je 160 high-tech firem a jejich export činí 6 miliard amerických dolarů ročně.”

Silný příběh postavený na silném člověku. Každá věta, kterou řekl, byla vlastně o něm. Trochu mi to připomnělo situaci v české malé-střední firmě, kterou založí silný majitel, který ale má před sebou důchod a řeší nástupnictví. “Máte někdo nějaké otázky?” zeptala se překladatelka. Musel jsem: “A co se stane, až tady nebudete?” Všichni za pultem zamrzli, starosta se pousmál. “Mám připravený plán na příštích 30 let. Kdo přijde po mně, může na mě navázat.” Mno, ale víme, jak to s těmi plány je.

Měl jsem tu čest, že jsem mohl se starostou osobně poobědvat u jednoho stolu. Ptám se tedy, jak může vědět, co bude za 15 – 30 let, jak může stanovit plány, když zítra může být vše jinak? Odpověď byla: “Je třeba mít vizi a cestu k ní aktualizovat. Když jsem po zvolení v roce 1989 přišel s tím, že tady vybudujeme hi-tech parky, lidé pořádali protesty na ulici, nosili transparenty s nápisy ‘Chceme práci, ne vize’. Mojí vizí bylo, že toto město vyroste na přítomnosti technologických firem. Ta vize je dnes tím, co jsi viděl na vlastní oči.”

Další návštěva byla ve dvou firmách: Dexcel Pharma Technologies, farmaceutické firmě a IT firmě Mellanox. Po příjezdu do ČR jsme se dozvěděli, že Mellanox koupila Nvidia za 6,9 miliard amerických dolarů, to jsme ale v tu chvíli netušili. Před delegaci 50 lidí z celého světa předstoupil CEO a zakladatel – týpek v mikině a teniskách Nike, ze kterého zářila aura nejen právě dojednaných 7 miliard, ale obrovské přirozené charisma osobnosti. Popravdě už si nepamatuji, co bylo v prezentaci a o jaká čísla se jednalo. Prostě dojem byl, že se tady zhmotnil celý vesmír.

“Máte někdo nějaký dotaz?” Samozřejmě jsem se musel zeptat, zda používají Agilní metodiky. Odpovědí bylo: “Ano, používáme Scrum.” To byla pouze předehra, hlavně mě zajímalo, jak slaďují vývoj SW a HW. Odpověď: “Používáme Agile i v naší HW divizi. Před začátkem nové verze vytvořím task force složenou z SW a HW architekta, PO a pár dalších lidí. Ti si dohodnou společnou mezivrstvu, aby byly obě vrstvy co nejvíce nezávislé.” Tj. eliminace závislostí.

Středa – Izraelská inovační agentura a pozitivní deviace

Návštěva v Izraelské inovační agentuře (Israeli Innovation Authority). Teď už to definitivně docvaklo. Stát poskytuje skrz inkubátory granty na rozjezd podnikání, a to za (z pohledu ČR) nevídaných podmínek: pokud start-up selže, bere to stát jako OK, za pokus to stálo, co tam máš dál. Pokud start-up uspěje, platí 2-5% úrok ze zisku! Cílem agentury je zajistit v ekonomice vyšší poměr R&D aktivit, které mají mnohem vyšší exportní potenciál. Jelikož je Izrael malý stát, tj. malý trh, jejich podnikatelské přemýšlení je automaticky orientované ven.

Mají změřeno, že každý šekel investovaný tímto způsobem se jim v ekonomice vrátí 5-10x. Srovnej s filozofií našeho prezidenta a vlády budovat zahraniční montovny.

Odpolední návštěva byla opět kontrastem a extrémním zážitkem hned od startu. Taxikář nás zavezl do “ghetta”, octli jsme se uprostřed nejproblematičtější čtvrti Tel Avivu. Polorozpadlé baráky, černoši s vyplašeným pohledem posedávající na lavičkách, maskovaní feťáci. Ambasadorka vyjasňuje s řidičem, zda jsme správně. Kolegyně Adél je přesvědčena, že to je omyl. Dělám si rychlé foto, než se rozjedeme na správné místo. Z protějšího chodníku na mě začne hebrejsky pokřikovat “dáma v červeném”, která ztratila své kouzlo někdy před 25 lety, než začala brát heroin. Proboha, ona jde ke mně a stále křičí. Dělám mrtvého brouka. Řidič ochotně přiskočí a dělá bariéru mezi mnou a “dámou”. Snaží se jí ukázat cestu zpět. Ona křičí na něj, pokusí se do něj kopnout kozačkou, ale její tělo jako by bylo ze želé. Neochotně odchází a ukazuje prst. Taxikář se na mě usměje a jen procedí: “Nefoť tady. Jsou tady ‘osobnosti’, víš?”

Nakonec to prý je správné místo. Hledáme vchod. Mám pocit, jako kdybych v zoo vlezl do klece divokých šelem, které se kolem mě volně prochází a vzájemně předstíráme, že o sobě nevíme, zatímco hledáme cestu ven. Napětí. Z železných dveří vychází zrzka s brýlemi, která sem evidentně nepatří. Jsme tady správně. The Platform – Smart City Innovation Accelerator.

“Jsme ostrůvek pozitivní deviace,” vysvětluje nám ředitelka Shana Krakowski, zatímco nás provází vnitřkem budovy. My se nedostali z klece, vstoupili jsme do úplně jiného světa. “Je to záměr. Vystavěli jsme akcelerátor právě v nejhorší čtvrti Tel Avivu, která absorbovala bezdomovce, imigranty, prostitutky, pasáky, feťáky. Ukázat jim, že život z principu nestojí za hovno, jak vidí všude kolem sebe. Ukázat jim jiný příklad, že to jen ten jejich aktuální život stojí za hovno. Ale že to tak nemusí být.” Cvak. To přece říkal David Logan (Tribal leadership) – nemůžete lidi z úrovně 1 (bezdomovci, gangy) hned posunout na úroveň 4 (spolupráce), musíte jim ukázat úroveň 2 “Můj život stojí za hovno”, atd. Tady jsem to pochopil v praxi.

Opět zazněl zásadní faktor: “Jen v Tel Avivu probíhá na dvacet meetupů každý večer.” Cože? Jakože posledních pět let se zaměřujeme na budování sítí (BusinessCon, Red Button, TechMeetup Ostrava) a je pro nás úspěch dostat na akci párkrát do roka slušný počet lidí. Dvacet za večer?! Moje hlava to nemůže pochopit: “Did you really say twenty?” Shana se zamyslí, pak odpoví: “Možná trochu víc.” Hned se dívám do aplikace meetup.com a fakt je to tak! Vyjelo na mě přes dvacet akcí ten večer v Tel Aviv.

Connectedness.

Čtvrtek – autonomní auta a bostonský akcelerátor

Jeruzalém. Čtvrtek ráno. Prší. Hodně prší. Brodíme se ulicí, která se proměnila v tekoucí řeku. “Vy jste se mi smáli a tady to máte!” Honza Meca měl pravdu. Teprve teď člověk vidí, co dělá fungující infrastruktura, kterou doma máme a do které tady nemusí investovat, protože jim prší… “Kolik že dní vám tady prší?” ptáme se taxikáře: “Jeden, max dva dny v roce. Máte štěstí!” No, jak se to vezme. Kvůli tomuto “dešti jednou za rok” musíme zrušit prohlídku starého města.

Na další schůzku do Mobileye se ale bezpečně dojet vyplatilo. Firmu v roce 2017 koupil Intel za 15 miliard dolarů a jejich technologii používá 25 milionů aut. Každý rok zemře na silnicích 1.3 milionu lidí, což je v průměru 3,287 úmrtí za den. Navíc 20-50 milionů lidí je zraněno nebo končí na vozíčku. Většina těchto úmrtí je způsobena lidskou chybou. Dnešní zabiják číslo jedna – mobilní telefon za volantem.

Mobileye umožňuje řidiči vidět nebezpečí tam, kde on nemůže (slepý úhel) nebo si neuvědomuje. Jde o tzv. advanced driver-assistance systems (ADAS). Osobně tuto tragickou situaci znám z rodiny, kdy se Milanovi, profi řidiči, který neměl za celý život nehodu, dostala před auto stará paní a on neměl šanci ji vidět. Nastal rok prošetřování, stresu a nejistoty, neb automobilka se bránila tím, že tam slepý úhel není. Nakonec se ukázalo, že ji opravdu nemohl vidět. Život už jí to nevrátí, rok v nejistotě Milanovi taky ne. Takovým případům jde zabránit.

Přestože vizí Mobileye je plně autonomní automobil v roce 2021, jdou na to inkrementálně, neboli evolučně: nejprve využijí a odladí technologii jako pomocníka člověka. I za přítomnosti řidiče – člověka, který je vybaven touto technologií, dochází k obrovskému posunu. Za pár let bude technologie schopna řídit sama. Srovnej s velkovizionáři jako je Elon Musk, kteří investují obrovské peníze, firma se potácí před krachem nebo investoři pátrají, zda již nekrachla. Tady se bavíme o spoustě ušetřených životů a dosažení téhož za průběžného inkasování 15 miliard.

Potenciál je obrovský – tím, že se real-time data o stavu dopravy a rizik dostávají na centrální server, tato data mohou být následně využita k vylepšení dopravy a bezpečnosti smart města. “A kdo vlastní ta data?” – vypadlo ze mne. Odpověď: “Dobrá otázka – samozřejmě je vlastníme my. A jsme připraveni je městu nebo komukoliv, kdo z nich vytěží, za poplatek poskytnout.” Do budoucna jsou tato data pravý zlatý důl. Ten obchodní talent, to se jim musí nechat!

Z pohledu IT mě opět zaujalo, jak důležitý byl pro technologický úspěch Mobileye klíčový spolupracující tým HW a SW inženýrů pod jednou střechou.

Pokud chcete vidět tuto technologii na vlastní oči, doporučuji: Zakladatel Amnon Shashua prezentuje na CES 2018.

Další návštěva a opět tápeme – taxikář nás vysadil na rušné cestě s přesnou instrukcí: “Asi je to támhleten barák.” Cože? Tahle rozpadlina? Tápem, hledáme. Prudký déšť mi láme deštník. Zoufalí, promoklí vejdeme do prvních dveří, kde nám otevírají.

Ale světe div se, opravdu jsme v jednom z nejúspěšnější akcelerátorů v Izraeli. Masschallenge akcelerátor byl založen v roce 2010 v Bostonu. V období krize šli jeho zakladatelé proti proudu a vytvořili místo, ve kterém bude snadné podnikat. O devět let později tady sedíme v pobočce v Jeruzalémě, která během pěti let vyprodukovala 500 úspěšných startupů (!!!) Začínali se čtyřmi.

Týpek v mikině v tomhle rozpadajícím se baráku je ředitel Shai-Shalom Hadad. Poutavě nás provází historií Masschallenge a několika málo argumenty si nás získává a my vážně uvažujeme vyslat sem několik českých startupů: brand startup nation, napojení na zahraniční síť investorů, partnery jsou zde největší světové společnosti, dva kroky od kohokoliv v Izraeli, možnost strávit týden v Bostonu a networkovat tam.

Zajímavý je také trend rozložení záměrů: zatímco v roce 2017 se tématem energetiky zabývalo na cca sto startupů, v roce 2018 již jen pět a letos to zatím není žádný. Co je aktuálně nejvíce trendy? Inovace ve vzdělávání a zdravotnictví.

Pátek – bonus: staré město a titul smíchu v Libanonské restauraci

Pátek byl dnem odletu. Pátek je také prvním dnem víkendu v Izraeli. Tudíž na programu nebyly pracovní schůzky, ale posunutá návštěva starého města. Opět byl vidět pro-zákaznický přístup v praxi: protože to nebylo v plánu, ptáme se taxikáře, zda by nám doporučil jiného řidiče, který by nás odvezl zpět do Jeruzaléma a pak na letiště: “Víte, já zítra odlétám na tři týdny na dovolenou… Ale počkejte, vy máte být ve tři na letišti… To mám tři hodiny na to se sbalit a odjet. To zvládneme.” Dokonce nám našel průvodce do starého města. Moc si neumím u nás představit, že by někdo v sobotu, v první den dovolené takto změnil své plány. Rozdílový faktor.

Po cestě z Jeruzaléma jsme si dali oběd ve vyhlášené Libanonské restauraci. Spíš to tady vypadalo jako obrovské tržiště pokřikujících lidí a jídel neustále přistávajících na stole. A do toho rámusu najednou řízl můj smích. A rezonoval až do kuchyně. Kuchař vykoukl a s úsměvem mi dává palec nahoru.

Těch lekcí, zážitků a uvědomění bylo za ten týden opravdu mnoho. Bylo toho tolik, že to přesahuje moje schopnosti vše zapsat a vaši chuť to číst:-) Pokud chcete vědět více nebo máte dotazy, neváhejte mne kontaktovat: roman.smirak@rainfellows.cz

Agilní kultura a leadership

V návaznosti na Jarkův výborný článek bychom zde rádi rozebrali jednu z klíčových oblastí škálování Agile — roli lídra a budování Agilní kultury. Tato oblast totiž určuje přístup lidí, jak se postaví k výzvám spojeným s přechodem na Agile (nebo cokoliv jiného). A tento přístup rozhodne o úspěchu či neúspěchu celé transformace. Navzdory vzrůstající popularitě a zkušeností s technikáliemi agilních rámců (SAFe, LeSS, Spotify, …), oblast leadershipu a kultury je s jakousi samozřejmostí odbyta obecnými frázemi. Často také z důvodu, že je mnohem hůře uchopitelná. Proto mnoho transformací končí u změny organizační struktury a zavedení nových pojmů do firemního slovníku. Tento článek si neklade za cíl komplexní pokrytí daného tématu, ale nasdílet strukturu, která nám prakticky pomohla. Prvním krokem je vždy pojmenování, neboli uvědomění. Vše začíná u nás, jednotlivců, a naší psychiky.

Pojmenování toho, co nás utváří

Malý hokejista střílí na odkrytou bránu. Rána, která nejde zkazit, ale z nějakého důvodu se mu prostě nepovede. Někde uvnitř se totiž těsně před vystřelením zrodila obava, pochybnost – emoce způsobená přesvědčením, že na to nemá. Trenér na něj křičí, že dostane „dřeváka měsíce“ a ať přemýšlí, kde se stala chyba, než půjde znovu na led. Další nástup ale přináší další sérii chyb. „Co to s tebou je? Tebe museli vyměnit! Ty snad ani nejsi můj syn!“ reaguje naštvaný otec z tribuny… Sebenaplňující obava, že zrovna já to pokazím a že mě tým vypudí. Nechci být lůzr!

O tři dekády později stejná obava opět vstupuje na scénu, když se ve firmě přechází na jakýsi “agil”. Co když udělám chybu? Co když tomu nebudu rozumět? Co když mě vyhodí? Stejné obavy a za nimi stejná přesvědčení. Nedávno mi jeden seniorní manažer, budoucí Product Owner, napřímo řekl, že nechce ve svém týmu Agilního kouče, protože: „Víš, já se obávám, že se po mě bude kouč vozit; že tomu nerozumím a že to dělám blbě…“ Všichni máme to pochybující dítě pořád v sobě.

Naše psychika je velmi dobře maskovaný našeptávač, který ovlivňuje celý náš život. Naše myšlenky a chování jsou zcela determinovány naším emočním rámcem, který je definován našimi (nevědomými) přesvědčeními. A nejen to – naše přesvědčení nám pak automaticky předkládají takový (předem vybraný) obraz světa, který tato přesvědčení potvrzuje. Tzv. sebepotvrzující zpětná vazba.

Pokud věřím, že se lidem nedá věřit a že chtějí firmu okrást, jako manažer volím detailní kontrolní a reportovací mechanismy. A vidím všude důkazy těchto přesvědčení.

Pokud věřím, že jsem oběť, celý svět „do mě bude vrážet“ a ubližovat mi. V tomto obraze světa jsou pak manažeři neužiteční darmožrouti, kteří nám akorát házejí klacky pod nohy zbytečnou administrativou a byrokracií. Oni mají kontrolu nad mým životem, nad mým štěstím. Jak se mohou tyto dva světy potkat na partnerské úrovni v Agilitě?

Pojmenování toho, co tvoří kulturu

Tato přesvědčení nevědomky určují přístup lidí ke každodenním výzvám v organizaci. Kdysi to kolega přesně demonstroval tím, že zmuchlal papír a hodil ho na zem se slovy: “Tak a teď typicky všichni ukazujeme prstem a říkáme: tady je ale bordel! Ale nikdo se neohne a nezvedne to.” Kultura je přesně o přístupu k “bordelu na zemi”. A že ho vzniká (nejen) při transformaci spousta! Příklady tří zásadních skupin lidí a jejich přístupů:

  1. Pasivní skupina bezprizorní “bordel” na zemi “pro jistotu” obchází, protože není „můj“. Tato skupina je efektivní díky zaměření na svěřené úkoly a jejich preciznost. Díky pokoře a poslouchání “rozkazů” jsou dobří vykonavatelé. Cokoliv jiného mimo tuto známou a bezpečnou bublinu rozkazů ale nemá odvahu řešit.
  2. Reprezentant sebevědomé skupiny rozdá úkol, kdo má bordel uklidit. Všechny kolem pro jistotu seřve, že dělají “bordel”. Efektu a efektivnosti se dosahuje pouze za jeho přítomnosti.
  3. Skupina tomu přistupuje tak, že je to naše zodpovědnost – což neznamená, že to uklidí někdo jiný, ale teď jsem tady já, vidím to, je to tedy moje zodpovědnost. Zodpovědnost a efektivita není centralizovaná. Tento přístup se očekává od Agilních týmů.

Tyto a další skupiny definoval David Logan se svým týmem v knize Tribal Leadership. Na jeho základě definujeme kulturu jako soubor kolektivně (nevědomky) akceptovaných přesvědčení, která tvoří konstelace emocí a myšlenek a ty spouští automatické vzorce chování v daném kolektivu. David a jeho tým prokázali, jak souvisí náš jazyk a forma vztahů s kolektivním přesvědčením. Stačí si na pár minut sednout do kuchyňky, poslouchat formu jazyka, kterou hovoří zaměstnanci a vidět vzorce vztahů, které se zde tvoří. Přínos práce týmu Logana a spol. je také v tom, že ukázal souvislost mezi vyšší úrovní kultury a výkonností, resp. motivací a loajalitou zaměstnanců. Čím vyšší, tím vyšší. 

Úroveň č.1 označuje jednotlivce, kteří jsou vyčlenění ze společnosti. Lidé na této úrovni věří, že život stojí prostě za hovno. Život je zlý a nepřátelský, jde jen o přežití. A takový je i jejich jazyk. Vztahy jsou zde postaveny na bázi “nikomu nevěř”. Obecně ve společnosti jde o gangy nebo bezdomovce. Ve firmě jde o kategorii zaměstnanců “Alienated” neboli zcela odcizených, kteří jsou jednou nohou pryč z firmy. Těchto lidí je ve společnosti zastoupeno malé procento a nemá smysl je držet. Agilita (ani nic jiného) je nebude z hlediska krátkodobého přežití zajímat.

Úroveň č.2 naproti tomu označuje velmi početnou skupinu. Jde o kolektiv s přesvědčením, že jsme oběti. “Někdo se jistě má dobře (můj šéf). Ale na můj úkor! Já nic nezmůžu, já jsem malý pán. Každý dobrý skutek je po zásluze potrestán.” V takovýchto společnostech převládá v jazyce “oni” — “Co to oni si zase vymysleli za nesmyl… Oni nám to nedodali včas… Oni s námi zase nekomunikují…” Cynismus a ironie stejně jako další formy pasivní agresivity jsou psychickou obrannou reakcí na stav úrovně 2. (např. po firmě kolující Dilbert.) Život je vykreslován jako nespravedlivý. Vztahy jsou zde postaveny na obavě, že budeme potrestáni za chyby. Ve firmě jsou tito lidé velmi pracovití, co se týče individuálního výkonu, ale přejímají odpovědnost pouze za svou práci a pouze v okamžiku, kdy jsou na dané pozici dlouho a mají zde vybudovanou sebe-jistotu. Jinak se cítí ohroženi. Obavy z trapnosti, nedostatečnosti anebo pocity viny jsou emoce, kterými nás naše přesvědčení přišpendlí na této úrovni. Reakce na princip samořízení v Agile (self-managed team) pak logicky narazí na tyto obavy: “Co když se bude někdo flákat? Kdo ho vyhodí? Kdo mi bude schvalovat zvýšení platu a podle jakých kritérií? Kdo mi bude schvalovat dovolenou? Kdo bude můj šéf?” Z této úrovně vzniká přímá poptávka po “šéfovi” na úrovni 3.

Úroveň č.3. Ego stav. Na této úrovni společnosti věří, že jsou samy svého štěstí strůjcem. Typicky jde o management, obchodní organizace, majitele firem. Skupiny na této úrovni dosáhly stabilního sebevědomí a to jim dává odvahu jít mnohem dál a dosahovat lepších výsledků než skupiny na úrovni 2. Často mezi těmito dvěma úrovněmi existuje pěkný symbiotický vztah: manager (3) se obklopuje podřízenými (2), kteří do něj projektují pomalu vládce nad jejich životem a tento manager projekci autority rád přejímá. Úroveň 3 staví sama sebe do centra všech vztahů. Pokud tvoří vztah s někým jiným na úrovni 3, jde o vztah typu “aliance mocných”, jinými slovy dvoustranného paktu neohrožování se. V jazyce převládá JÁ. Přesvědčení na této úrovni: nikdo to neudělá tak dobře jako já. Spousta manažerů (3) nedokáže delegovat nebo svěřit zodpovědnost a samosprávu týmu právě pro přesvědčení na této úrovni.

Úroveň č. 4. je partnerská úroveň, kde převládá “MY”. Jde o úroveň Agilní kultury. Na této úrovni věříme, že celek je víc než součet jednotlivců; že společně můžeme vytvořit mnohem skvělejší věci, než každý sám za sebe. „Sami jsme chytří, společně geniální.“ — Steven Anderson. Ale proto musím nejprve najít stabilitu sám v sobě (úroveň 3). Schopnost úrovně 4 tvořit vztahy směrem ke společnému cíli předčí svou produktivitou a stabilitou všechny předchozí úrovně. Agilita má své výsledky díky tomu (a taky pouze v případě), že společnost, firma a tým dosáhne stability právě na této úrovni. Pozor! Aby tato úroveň byla stabilní, je nutné dosáhnout nejdříve stabilní úrovně 2 a 3. Bez sebe-vědomí jsem totiž (nevědomky) sebe-zpochybňujícím členem týmu (viz příběh s hokejistou), čili pod tlakem bude hrozit propad na úroveň 2.

Úroveň č. 5. je úroveň bez hranic. Není hranic týmu nebo firmy. A tu si necháme na popovídání u piva. 

Pojmenování role lídra a Agilní leadership

Jaká je role lídra v Agilní organizaci? Kdo je tady vlastně lídrem? Agile Coach? Product Owner? Tribe Leader? 

Moc pěkně to definuje Logan když říká, že lídr vede ostatní v organizaci na vyšší kulturní úroveň. Mluví řečí každé úrovně a každého kmene, aby motivoval a hledal pro něj cesty k posunu na další, s cílem dosáhnout stabilní 4. úrovně.

Agilní leadership je tedy pro nás o vedení směrem k hodnotám kultury úrovně 4, tedy směrem k Agilním hodnotám a principům. Jaké rituály, ceremonie, techniky, meetingy k tomu jsou zvoleny, je druhotné. Pokud je tedy tým na úrovni 2 (nic nemůžu) a obává se Agile (viz příklad se sebe-řízením), úkolem lídra je provést posun týmu a jeho členů postupně na 3. (sebejistota) a 4. úroveň (partnerství). Jak?

Product Owner (PO) tak činí svým postojem vůči klientům a otevřenou komunikací směrem k týmu. Vytvářením partnerského vztahu (nikoliv hierarchického) mezi sebou a týmem a mezi týmem a klienty.

Například na retrospektivě nemá PO kritizovat, co tým udělal blbě nebo co by měl dělat jinak. Jednou jsem dokonce na retrospektivě od PO slyšel: “Měli byste být více Agilní” — ha!

Měl by místo toho jasně formulovat, co potřebuje a proč. Jaký to má dopad na produkt, klienty, firmu. Přenášet zážitek ze schůzky s klienty na celý tým. Vtahovat tým do experimentů zavedením Dual track (alias dvou-kolejní vývoj: ověřovací, inovační kolej a doručování stabilního produktu), dále vysvětlovat, ne poučovat, proč je MVP (Minimum Valuable Product) akceptovatelný nebo ne.

Akceptace a feedback během review není o demonstraci Ega úrovně 3 alias JÁ jsem tady pán a já posoudím, co je dobré a co ne. Přístup úrovně 4 je o posunu od posuzování a projevování vlastního názoru směrem k nadosobnímu pojmenování, co má jaký dopad na klienty, produkt, náš společný byznys. PO je “kanálem” zprostředkovávajícím zážitek klientů. PO a tým jsou na stejné “partnerské” lodi.

Tribe Leader (nebo B-1) vede celý kmen směrem k těmto hodnotám. Reflektuje názor všech členů, propojuje všechny lidi v kmeni např. vytvářením prostoru ke sdílení pomocí celokmenové retrospektivy nebo pravidelnými Show&Tell napříč kmenem. Má fyzicky i psychicky neustále otevřené dveře pro kohokoliv z kmene i mimo něj. Buduje partnerský vztah s dalšími Tribe Leads. Ti mají společná témata napříč všemi kmeny na cross-tribe kanban boardu. Jako hlava celého systému/kmene, Tribe Leader sehrává klíčovou roli toho, kdo svým chováním a záměrem nevědomky nastavuje normu pro celý kmen. Není důležité, co směrem ke členům kmene říká; důležitý je jeho pravdivý záměr, postoj a přesvědčení na pozadí toho, co říká. “Dělám to pro dobro celého kmene nebo to dělám pro své dobro?”

A Agile Coach? Ten tak činí pojmenováváním aktuálních hodnot a přesvědčení během retrospektiv, např. s pomocí koučovacích nástrojů nebo pomocí technik jako Mountains&Valleys. Vytvářením bezpečného prostoru pro posun mezi úrovněmi, nastavováním zrcadla — “Nekritizuj PO, neříkej co má nebo nemá dělat, když ti to samé u něj vadí. Řekni, jaký to má na tebe dopad a co od něj potřebuješ.” Pro stabilizaci na úrovni 3. neboli sebevědomí jednotlivých členů a předcházení tak obavám o vyloučení z celku (viz příběh s hokejistou) explicitně pojmenovává přínos jednotlivých členů i v případě fuckupu: “Všichni se učíme naši formu Agile za pochodu. Problémy jsou a budou. Dělat chyby je OK. Jsme v tom společně. Týmu pomůže, pokud si příště řekneš o pomoc. To je OK. Všichni to potřebujeme. Jsi velmi přínosný člen, podívej tady na tu zpětnou vazbu. Díky, že jsi v týmu!” Podporuje tak ostatní, aby se naučili vyjádřit si podporu krom neustálé kritiky.

Pojmenování klíčových momentů

Jak to vše přirozeně a nenásilně zakomponovat do života týmu? My k tomu využíváme jednu z technik týmové retrospektivy – Klíčové momenty (alias dle Logana technika Mountains&Valleys). Jak v praxi probíhá:

Místo klasické retrospektivy (co šlo dobře, co nás štve, ale pro jistotu s tím nic neuděláme) se tato technika zaměřuje na konkrétní situace – klíčové momenty, co jsme v těchto momentech prožívali a jaký to na nás mělo dopad: nabíjela nás daná situace nebo nás to štvalo a vycuclo to z nás veškerou energii a chuť? Tým se tak učí pojmenovat funkční a dysfunkční věci, aniž by to bylo subjektivně hodnotící (jako např. “Nikdy nic nedodáš včas!”), místo toho zaměřeno na dopad na členy (tedy např.: “Musel jsem tady pak sedět do noci a manželka je na mě naštvaná. Kdybych věděl, že nestíháš, pomohl bych ti nebo bych si to naplánoval později.”) Tato technika se také označuje Situation – Behaviour – Impact. Jako lídr pak zůstávám v pozici kouče (nikoliv hodnotitele nebo učitele), který pouze udržuje pozornost na emocích a dopadu a pomáhá týmu, aby si konstruktivně vyříkal vše podstatné. Tak se buduje úroveň 4.

Tyto momenty jsou vyneseny v grafu (na zdi, na stole, …), kde osa X znamená období, ve které se to stalo, osa Y znamená škálu emocí od frustrující dole po nabíjející zcela nahoře. V druhém kroku se dá tato technika použít pro definici hodnot a přesvědčení, kolektivně přijímaných v týmu. Momenty, které členové týmu umístí dole (tj. zažívají negativní emoci), odráží hodnoty a přesvědčení, která byla v tu danou chvíli narušena, pozitivní momenty jsou v souladu s hodnotami. Tím může lídr v týmu harmonizovat členy kolem společného základu hodnot a budovat tak stabilní úroveň č. 4.

Závěrem

Agile, leadership a kultura jsou v zásadě oblastmi, které pojmenovávají to nejzákladnější – celé to je o naší lidské podstatě (“ustrašené dítě”) a o komplexitě fungování ve vztazích. Pokud Agilní transformaci pojmeme jako příležitost ke zlepšení prostředí, ovzduší a vztahů ve firmě, bude tato cesta stát za to.