Kmenové vůdcovství

Ptáci tvoří hejna, vlci smečky a lidé kmeny. Koncept kmenového vůdcovství je starý tisíce let, ale až Dave Logan jej dokázal popsat jednoduše, elegantně a prakticky natolik, že jsme s jeho pomocí schopni v řádu minut identifikovat kmenovou (firemní) kulturu a díky konkrétním návodům ji cíleně rozvíjet. S kmenovým vůdcovstvím posunete svůj leadership a své týmy na další úroveň.

Správní kmenoví vůdci se soustředí na posilování kmenu, přesněji řečeno na rozvíjení kmenové kultury. Pokud se jim to daří, jde kmen od úspěchu k úspěchu. Pro řadu lidí to představuje velkou hádanku: jak to dělají?

Když se jich zeptáte, mnozí kmenoví vůdci nedokážou objasnit, co přesně dělají jinak. Po přečtení této knihy vám bude jasné, v čem spočívá jejich úspěch, a navíc je dokážete napodobit.

Pokud jste ještě knihu Zrození kmenového vůdce (Tribal Leadership v anglickém originálu) nečetli, vřele doporučujeme. Podívejte na pár slov, která o ní před časem řekl náš kolega Tomáš Tureček pro projekt Red Button – Kniha měsíce.

Pokud byste knihou listovali pozorně, najdete na jejím koncem seznam lidí a projektů, které pomáhají kmenům v České republice růst. Jsme patřičně hrdí na to, že jsme se do seznamu také dostali.

Bonus

Všem našim čtenářům přinášíme ke stažení tahák kmenového vůdce, který obsahuje vše důležité, co potřebuje mít správný lídr na paměti při budování skvělých organizací.

Agile ve strojírenství

Agilita je dnes populární v mnoha průmyslových odvětvích. V IT, kde vznikla, je už de facto standardem. V mnoha bankách běží více či méně úspěšné Agilní transformace. Pojďme se však spolu podívat na příběh z Agilně netypického oboru strojírenství, konkrétně do společnosti REHAU.

Stručně o REHAU

Společnost Rehau byla založena v Německu a od roku 1948 působí v oblasti nábytku, průmyslu, stavebnictví a automobilového průmyslu. Nyní jsme globální společností s více než 20 000 zaměstnanci. Naše první spolupráce v automobilovém odvětví byla se společností VW Beetle, která je dodnes naším velkým zákazníkem. Krom toho jsme také dodavateli hlavních prémiových značek jako je Porsche, Audi, BMW nebo Daimler, přičemž dodáváme převážně venkovní díly s nátěrem na polymerní bázi. Dodáváme také nárazníky a další venkovní díly za pomocí logistických procesů Just In Time (JIT) a Just In Sequence (JIS) z 16 různých továren v Jihoafrické republice (RSA) napříč celou Evropou a USA. V České republice máme své vývojové středisko pro automobilový průmysl v Čestlicích a dále tři výrobní závody v Moravské Třebové, Jevíčku a Mladé Boleslavi.

Počátek agilní transformace

Skupina REHAU začala s Agilní transformací v roce 2018, aby se stala flexibilnější, rychlejší a získala větší důvěru mezi zákazníky a jednotlivými týmy REHAU. Lukáš Kalal (vedoucí Engineering Design & Services CZ/IN v Praze – Čestlicích) se zúčastnil Agilního školení v USA a to v něm probudilo touhu začlenit některé Agilní principy do každodenní práce v našem závodě. Po tomto inspirativním školení jsme hledali partnera, který by nás mohl provést problematikou agility. Dostali jsme jasné doporučení, že firma RainFellows by měla být naší první volbou.

První krok

Jakákoliv organizační změna vyžaduje, aby lidé změnili své návyky – ty vytvářejí skutečné procesy společnosti. Zní to jednoduše, ale ve skutečnosti musíte čelit mnoha různým vrstvám odporu. Přestože jsme si většinou dobře vědomi různých problémů, máme tendenci vymýšlet si nespočet důvodů, proč se musíme držet našich starých dobrých zvyků a způsobů práce. A že všechno ostatní může být pro cíl změny nebezpečné. Je to naše vnitřní přesvědčení, které vytváří silný strach ze změn, a tím silný odpor, který se promítá do naší řeči například následovně:

  • „Nové věci nevydrží a mohou být nebezpečné!“
  • „Tohle u nás nikdy nebude fungovat, protože naše práce je specifická! (Nejsme IT, jsme velká společnost, naši zákazníci jsou zkostnatělí, máme distribuované týmy atd.)“ 
  • „To jsme zkusili již v minulosti a nefungovalo to… Pojmenujte jednu společnost, kde Agile funguje!“

Takové reakce slyšíme často.

Něco změnit stojí energii a přináší menší stabilitu. Lidé se neznámých věcí a změn bojí. Často však zapomínáme, že náš úspěch je založen na naší schopnosti přizpůsobit se.

Změnit jakékoliv návyky či procesy vyžaduje nejprve uvědomit si jejich negativní dopad a postupně lidi nechat, aby změnili svá základní přesvědčení. To v důsledku minimalizuje úroveň strachu a odporu.

Abychom vytvořili vhodné prostředí pro takovéto uvažování a získali agilní zkušenosti z první ruky, uspořádali jsme celodenní workshop. Zahrnoval půldenní (!) simulování tradičního projektu a vznik Agile. Protože to byla jen „simulace“ a sami účastníci dokonce do jisté míry vymýšleli agilní způsoby práce (od té chvíle se stali jejich vlastníky!), všichni se nakonec cítili uvolněnější a otevřenější změnám. Samotný workshop umožnil účastníkům uvědomit si současné návyky (tzn. procesy), jejich negativní dopad, potřebu změny a nechal je bezpečně změnit svá základní přesvědčení (např. „je to nová věc a je to nebezpečné“). Jakmile jsme tohoto dosáhli, mohla nastat skutečná změna v naší organizaci.

Výhody úvodního workshopu:

  • Účastníci získali praktické agilní zkušenosti v bezpečném prostředí, které jim umožnilo poučit se ze svých chyb;
  • Odpovědi na důležité otázky od důvěryhodných odborníků a znalosti, jak jiné společnosti implementovaly Agile;
  • Postoj odporu se změnil z „nebude fungovat“ na „zkusme to“;
  • Vlastnictví změny se přesunulo na lidi;
  • Energie a vzrušení pro změnu.

Kaizen workshop 

Poté, co jsme týmu umožnili zpracovat zkušenosti z prvního workshopu, nastal čas na další. Cíle druhého workshopu byly: 

  1. Zmapovat stávající procesy;
  2. Identifikovat hlavní problémy a úzká místa;
  3. Najít lepší možné způsoby práce;
  4. Vytvořit si implementační plán.

Zúčastnil se celý tým a každý mohl říct svůj názor. Tím se vytvořil pocit vlastnictví společného nového způsobu práce. Bylo opravdu skvělé vidět tu energii a vzrušení a jak všichni přispívají. Vzhledem k povaze naší práce (Engineering) jsme se rozhodli použít techniku ​​Kanban namísto dnes tak populárního Scrumu. Díky celodenní týmové práci jsme přišli s návrhem, jak bude vypadat nový proces – Kanban Board s lístečky na něm.

Proč Kanban:

  • Přesné specifikace požadavků od našich klientů;
  • Čtrnáctidenní sprinty by znamenaly pouze umělé milníky, bez přidané hodnoty;
  • Potřeba vizualizace celého procesu;
  • Malá změna od současného způsobu práce.

Jako poslední krok jsme se dohodli na implementačním plánu:

  • Připravena fyzická tabule a prezentace týmu (dva týdny po workshopu) – sběr zpětné vazby, potvrzení konečné změny;
  • První použití pilotu (po jednom týdnu);
  • Retrospektiva a vylepšení (po jednom měsíci používání);
  • Retrospektiva a vylepšení s RainFellows (po 6 měsících).

Implementace Kanban, denní stand-up a retrospektivy

Nejprve jsme vytvořili prostředí, které nezastaví nadšení lidí tím, že nebude fungovat nebo tím, že bude chybět vybavení. Rychle jsme koupili magnetické tabule a pomocí pásky jsme definovali dohodnuté rozvržení procesu. Tabule byla vybavena lepicími lístečky různých barev a magnety. Nejdůležitější bylo začít co nejdříve po workshopu. Věděli jsme, že první návrh tabule není optimální, ale všichni si byli vědomi, že se bude vyvíjet a my ji budeme optimalizovat za běhu.

Byli jsme rádi, že jsme udělali pilotní tým pro změnu. Pilotní tým měl ukázat cestu ostatním týmům. Někteří to zpočátku nepřijali a považovali to za ztrátu času, ale čas ukázal opak.

Nyní každý sdílí stejnou úroveň informací a získává úplný přehled o všech projektech. Rychlost rozhodování přesvědčila i ty skeptické. A teď dokonce pomáháme ostatním oddělením založit jejich vlastní Kanban Board.

Výhody, které pozorujeme:

  • Po několika měsících jsme provedli průzkum. Výsledek nás všechny překvapil – bylo to velmi pozitivní! 
  • „Přehled“ byl jmenován každým jako hlavní přínos. Stejná úroveň informací, dokonce i pracovní zátěž sdílená všemi v týmu; 
  • “Snadnější spolupráce” a “svoboda výběru úkolu” byly další běžné odpovědi týmu; 
  • Z vnějšího hlediska týmový duch zvyšuje transparentnost a úroveň sdílení informací mezi lidmi; 
  • Kromě toho tým přirozeně fungoval v samoorganizačním režimu bez jakýchkoli zvláštních kroků.

Implementace nástroje Jira 

Měli jsme dobrý důvod přestěhovat se z fyzických tabulí do Jira. Museli jsme zlepšit spolupráci s naší kanceláří v Detroitu a naší novou kanceláří v Indii. Koordinace kapacity na vzdálených místech bez sdílené platformy stojí spoustu komunikace.

Stejně jako u fyzické tabule jsme vytvořili prostředí, které fungovalo bez přerušení od začátku. Prostudovali jsme Jira a otestovali si základní funkčnost, jako jsou filtry a různá uspořádání karet s úkoly pro lepší organizaci práce.

Indický tým jsme našli jako optimální pilot pro Jira. Šlo o zcela nový malý tým, který si právě nastavoval způsoby práce. Proč jim tedy hned neukázat nový proces? Přijali to jako součást standardních procesů, ne jako změnu. V Indii jsme jim poskytli týdenní osobní podporu a nechali tým otestovat Jira. Po tomto úspěšném testu jsme uspořádali úvodní setkání v Praze. Abychom zachovali možnost osobních schůzek, rozhodli jsme se použít projektor vedle fyzické tabule a použít jej jako paralelní vizuální podporu našich denních schůzek. Na druhém setkání jsme odhalili, že se každý díval na projektor místo fyzické tabule s kanbanem, takže od té doby používáme už pouze Jira.

Práce z domova 

Naštěstí jsme začali pracovat s Jira před dobou nucené práce z domova. Ve skutečnosti to bylo jen dva týdny před pandemií. Takže to byla spíše adaptace na situaci. Naše setkání jsou nyní delší, místo 5 minut to trvá 30 minut. Hlavně proto, že musíme kompenzovat izolaci a lidé rádi mluví i o jiných věcech, než jen o problémech nebo kapacitách.

Výhody Jira:

  • Možnost přidat informace přímo na pracovní kartu. Mít vše na jednom místě a dosažitelné pro všechny členy týmu;
  • Nedokážeme si představit, jak by se současná situace řešila s něčím jiným než s touto platformou a sdílenými informacemi;
  • Digitální Kanban Board otevírá možnost statistik a ukazuje oblasti, kde se můžeme zlepšit.

Plány do budoucna

Stále jsme na začátku a je toho ještě hodně co dělat. Musíme studovat Jira ještě hlouběji a také požádat tým o zpětnou vazbu.

Kromě toho bychom chtěli zahájit takovouto Jira-spolupráci i s našimi kolegy v Německu a tímto způsobem spolupráce pomoci ostatním útvarům v celé společnosti. Později by bylo skvělé, kdybychom bez e-mailů použili Jira pro sdílení všech informací o projektech, takže úplné informace by byly vedeny již pouze v Jira-úkolech. Když se podíváme do budoucna, rádi bychom např. sledovali hodiny a kontrolovali rozpočet podle reportů z Jira nebo realizovali projekty s našimi zákazníky v Jira.

Závěr

Agile byl původně vynalezen v oblasti IT pro úspěšné řízení projektů ve vysoce turbulentním prostředí. Mnoho nápadů však vzniklo ve vývoji produktů Toyota, v dílnách slavného českého podnikatele Tomáše Bati a mnoha dalších. V současné době naše globální ekonomika vstupuje do nebývalé situace. Můžeme očekávat, že v důsledku toho dojde k neočekávaným událostem a změnám. Agile je tedy logickým nástrojem k úspěšné plavbě vysokými vlnami neznáma.

V REHAU jsme zažili to, že se týmy během transformace změnily: jsou „svěžejší“, aktivní, samosprávné a rychleji reagují.

Spoluautoři

Lukáš Kálal, Head of Engineering Design & Services CZ/IN, REHAU

Jakub Gurecký, Internal Agile Coach, REHAU

Rodič sportovce

Tentokrát rozebereme hodně citlivé téma, a to vztah rodič – sportující dítě. Dozvíte se, jak přistupovat ke vztahu rodičů a dětí sportovců. Jak zvládat s klidem situace, kdy se dítěti ve sportu nedaří? Je lepší dítě u sportu držet i přesto, že s ním chce skončit?

Představte si následující situaci…

Vaše dítě je před posledním míčkem důležitého zápasu. Jako by se zastavil čas a vy za něj cítíte tu tíhu tohoto okamžiku. Kolik je za tím dřiny, peněz a hodin na tréninku. Najednou se dítě podívá na oblohu a řekne: „Hele, čáp…“ Říkáte si: „To si snad dělá srandu, ne?!“ Máte pocit, jako by se vám smálo do očí a vůbec ničeho si nevážilo.

Zažili jste již něco podobného na vlastní kůži? Jak jste se v tu chvíli cítili?

Jako rodič nejste trenérem – jste pro něj hlavně bezpodmínečně nutnou podporou. Dítě by mělo vědět, že je přijímáno v každé situaci, ať už jsou to prohry, zkažené pasáže hry nebo chvilkové nesoustředění.

Co můžete jako rodič pro dítě udělat?

  1. Dávat dítěti neustále pocit bezpečí, lásky a bezpodmínečného přijetí.
  2. Pokud se dítěti nedaří, tak se zklidnit a projevit vděčnost za to, že je zdravé a může dělat sport, který ho baví.
  3. Podporovat v dítěti postoji „bojovníka“ namísto „oběti“. Prohru a neúspěch brát jako příležitost pro to, stát se ještě lepším.
  4. Naučit se pojmenovat „co cítím“ a sdělit to vhodnou formou svému dítěti.
  5. Naučit dítě oddělovat čas na sport a čas na zábavu.
 
 

Video

Podcast

Vyzkoušejte některé z uvedených tipů a zjistěte, co bude fungovat právě vám. Budeme rádi, když se s námi podělíte o to, co fungovalo a napište nám také, co u vás naopak nezafungovalo.

Rozpalte vaše retrospektivy!

Dostali jste se do stavu, kdy jsou vaše retrospektivy jako “přes kopírák”? Přemýšlíte nad tím, jak je oživit a vdechnout tak týmu nový impuls? Pokud jste ještě nečetli náš článek Mistrovství v retrospektivách, určitě se do něj podívejte, naleznete v něm spoustu cenných tipů. Kromě tipů, jak dosáhnout pomyslného agilního ráje v retrospektivách, jsme pro vás sepsali pár dalších tipů, které mohou pomoci vytrhnout tým ze stereotypu a vrátit tak retrospektivám zapomenutý lesk. Vyzkoušejte netradiční formáty, zajímavé online nástroje nebo jen do vašich retrospektiv přidejte nový prvek.

Netradiční formáty retrospektiv

Hodně týmů se spokojí s klasickým formátem retrospektiv “+/-”. Jiný formát vám nezaručí automaticky úspěch, ale pomůže lidem podívat se na danou věc z jiného úhlu pohledu. Všechny uvedené formáty můžete praktikovat nejen s týmem v kanceláři, ale také online.

Top Gear

Znáte Cool zeď z pořadu Top Gear na které se hodnotí auta? Napadlo vás někdy v tomto duchu udělat retrospektivu? Vytvořte zeď přesně takovou, jako je na videu a požádejte váš tým, aby ji zaplnil čímkoliv, co považuje za důležité (firma, produkt, lidé, tým, procesy, …). Poté společně diskutujte, které věci byste chtěli posunout více doprava. Sloupec “Sub zero” je pomyslná nirvana, jakmile dosáhne kartička této úrovně, je natolik dobrá, že už na ní není co dále zlepšovat. Doporučujeme retrospektivu udělat znova třeba za čtvrt roku a uvidíte, co se změnilo.

Loď

Představte si, že máte jako tým za úkol nakreslit loď. Facilitátor vás požádá, abyste na obrázek k trupu lodi přikreslili velké plachty, kormidlo, kotvu a v neposlední řadě také útes před lodí. Poté dostanete za úkol napsat na lístečky vše, co pro vás bylo důležité za uplynulý sprint, ať už pozitivní nebo negativní. Jakmile máte napsáno, vezmete lístečky a lepíte je na ty části lodi, které nejlépe vystihují podstatu lístečku. Například “plachty nás pohání kupředu, a proto zde dávám automatické testy, protože nám výrazně pomáhají a vše urychlují” nebo “táhne nás ke dnu spousta byrokracie”, proto dávám ke kotvě.

LEGO

Pokud vás zajímá, jak se členové vašeho týmu dívají na právě skončený Sprint, chcete zároveň povzbudit kreativitu a udělat částečný teambuilding, zvolte právě Lego retrospektivu. Před tým položte spoustu různých lego kostiček a každý postaví cokoliv, co podle něj reprezentuje minulý sprint. Někdo postaví například spolu si povídající postavičky, někdo zase pokažené autíčko poukazující na problémy v týmu a kreativní jedinci mohou kostičkami například vizualizovat nepořádek v backlogu. Tento formát vám pomůže pochopit, jak jednotliví členové týmu vnímají týmovou spolupráci.

Futurospektiva

Čeká vás náročný projekt nebo iniciativa? Zkuste vzít retrospektivu z opačné strany a pohlédněte do budoucnosti. Otázky, na které je dobré se ptát v rámci této speciální retrospektivy, jsou například: 

  • Přání – Co si přejeme, aby se nám v budoucnu splnilo?

  • Obavy – Z čeho máme jako tým obavy?

  • Rizika – Jaká vidíme rizika a jak je můžeme minimalizovat?

Díky této aktivitě pak bude celý tým lépe připraven na téměř cokoliv, co během projektu nastane.

Online nástroje

Pokud máte část týmu doma na home-office, můžete využít skvělé online nástroje. Zde je pár těch, které používáme velice rádi a můžete je vřele doporučit.

Jamboard

  • Jednoduchý nástroj zdarma od Googlu, který funguje jako virtuální tabule. Můžete na ní kreslit, přidávat lepící papírky, mazat apod. – fantazii se meze nekladou. Jedinou výhodou a zároveň nevýhodou je jeho jednoduchost.

  • https://jamboard.google.com

Miro

  • Momentálně asi nejkomplexnější nástroj pro vzdálenou spolupráci – podporuje vše od designu meetingů typu Story mapping až po Kanban boardy, roadmapy, mindmapy a škálování agilního vývoje.

  • https://miro.com

Ideaboardz

  • Jednoduchá a neplacená verze tabule pro retrospektivy, která obsahuje již předdefinované šablony na některé formáty, nebo si také můžete vytvořit vlastní. Nástroj podporuje jednoduché hlasování, které oceníte při výběru tématu k diskusi.

  • https://ideaboardz.com

Funretro

  • Rozšířenější placená alternativa k Ideaboardz, která nabízí více předdefinovaných formátů, komentáře k jednotlivým poznámkám, limitování počtu hlasů, skrytí výsledků během hlasování pro objektivnější výsledek, jednoduchý export a mnoho dalších pohodlných možností pro co nejjednodušší facilitaci retrospektivy.

  • https://funretro.io

Nový prvek

Říká se, že i na maličkostech záleží. Jestliže nemáte se svým týmem zrovna chuť na velkou změnu, podívejte se na pár tipů, které nestojí moc, ale mohou hodně pomoci.

  • Časová osa Sprintu – vytvořte do kanceláře časovou osu, na kterou může každý zaznačit klíčový okamžik Sprintu spolu s kladnou nebo zápornou emocí. Díky tomu téma do retrospektivy nezapadne.

  • Ad-hoc retrospektivy – nečekejte na to, až bude po 14-ti dnech velká retrospektiva, ale naopak dejte lidem z týmu možnost svolat ad-hoc retrospektivu a řešit téma ihned kdykoliv v průběhu dne. Z výsledku budete benefitovat okamžitě.

  • Kartičky nálad – použijte je jako ice-breaker na začátku retrospektivy. Cílem je zjistit, jak se kdo z týmu právě cítí. Dají se koupit kartičky velryb s různými grimasami, které rozhodíte na zem, každý si jednu vybere a popíše proč si ji vybral a jak se cítí.

  • Statistické okénko – vizualizujte na začátku týmu zajímavé statistiky. Můžete si ukázat trend vývoje počtu bugů, technického dluhu, úspěšnost plánování nebo třeba spokojenost zákazníka s vaším produktem.

  • Pozitivní retrospektiva – na dnešním setkání nesmí zaznít nic negativního, pouze se chválíme a díváme se na to, co děláme buď jako jednotlivci nebo jako tým dobře.

  • Retrospektiva na retrospektivu – vyhraďte si posledních 10 minut na to, abyste udělali retrospektivu právě skončené retrospektivy. Ujasníte si v týmu, v čem retrospektivy fungují a kde je prostor pro zlepšení.

Závěrem bychom vás chtěli podpořit v experimentování s retrospektivami. Není nic horšího, než když tým už půl roku jede pořád stejně, neustále se opakuje ten samý formát a setkání už dávno opustil život. Vyzkoušejte něco nového, ať to bude drobnost nebo velká věc – to nejhorší co se vám může stát je to, že se to nepovede. Alespoň budete vědět, kudy cesta nevede…

Zvládání tlaku

Zpocené ruce, bušící srdce, vnitřní chvění… Každý z nás určitě zažil a zažívá situace, ve kterých se cítíme pod tlakem.

Na nedávném mistrovství světa v karate se udála tato situace. Malá talentovaná karatistka se probojovala až do finále. Šlo o bezkontaktní předvedení katy. Ona i její soupeřka byly vyzvány, aby nastoupily na tatami. Ona ale odmítla, začala se bránit a rozplakala se. Její pláč byl slyšet v celé hale, kde bylo asi 5.000 malých sportovců a jejich rodičů. Nakonec nenastoupila a prohrála kontumačně. Tlaku už bylo příliš.

Ale nemusí to být pouze případ dětí a sportu – vezměme si například pracovní pohovor. Pro dospělého člověka je to velmi stresující okamžik. Stejně jako mluvení na veřejnosti. Často i zkušený manažer ve věku 50+ před velkou skupinou ztrácí svou obvyklou sebejistotu a působí jako malý školák před tabulí, kterého přísným zrakem kontroluje paní učitelka. Každý z nás zažil bezesnou noc, když jsme byli v obtížné životní nebo pracovní situaci nebo nás druhý den čekal těžký zápas. Tlak a z něj vycházející stres je znamením doby. Je to svěrací kazajka, která škrtí náš výkon. Bez ohledu na to, kolik přípravy a úsilí jsme tomu věnovali. 

Možná vás to překvapí, ale nebudeme vám říkat, že tlak/stres je špatný a měli byste ho eliminovat. Nabídneme vám jinou strategii. Nebojovat s ním, ale naopak se ho snažit přijmout jako součást toho, co mám rád. Udělat z něj palivo pro svou vášeň. Pozitivně jej přerámovat. Když jsme byli děti, vyšplhat na strom nebo v zimě na prudký kopec a spustit se dolů na saních byl také stres – byl to adrenalin, který nám pomohl k ostražitosti, který nás nakopl do akce a díky kterému stál celý zážitek za to – protože byl vzrušující! 

Nicméně zvládání tlaku je velmi individuální a záleží na nastavení každého z nás. Přinášíme vám obecné tipy, který můžete vyzkoušet pro lepší zvládnutí tlaku:

  1. Přesuňte pozornost z výsledku (což vytváří obavy: co když prohrajeme) směrem k sobě tady a teď. Použijte hluboký nádech a výdech, pokud jste v klidu (příprava), nebo vnímejte rychlost svého dechu, pokud jste ve výkonu.
  2. Oddělte ve svých pocitech vzrušení a obavu ze selhání. Od malička jsme pořád někým kritizováni a hodnoceni a vnímáme to jako vlastní nedostatečnost. Hlas kritika nás pak oslabuje. Hledejte v celé situaci vášeň, své poslání a to, v čem jste dobří. Můžete si v duchu opakovat posilující větu: „Jsem, kdo jsem, z určitého důvodu.“ 
  3. Pojmenujte svou vášeň a vědomě se rozhodněte přijmout danou stresovou situaci jako její součást. Prostě to k tomu patří.

Video

Podcast

Vyzkoušejte některé z uvedených tipů a zjistěte, co bude fungovat právě vám. Budeme rádi, když se s námi podělíte o to, co fungovalo a napište nám také, co u vás naopak nezafungovalo.

Soustředění

„Musím se soustředit! Musím se soustředit! Musím se soustředit!“ Hokejista vchází do haly, jeho zrak automaticky padne mezi všemi lidmi na tátu, pozoruje rozbruslení „namakaných“ protihráčů. „Doufám, že to dneska nezvorám. Ta levá brusle mi úplně nesedí. Necítím se dobře…“ Do toho nervózní trenér: „Nezapomeňte, co jsme si říkali!“  

Hlava malého a velkého sportovce je v tu chvíli z půlky vyčerpaná a to se ještě ani nezačalo hrát! Kolik pozornosti pak přenese do hry?

Stejně tak manažer, trenér nebo rodič – neustále nás vyrušují notifikace na příchozí emaily, hovory nebo svou pozornost „zaparkujeme“ na sociální sítě. Po půl hodině se odlepíme a marně vzpomínáme, kde jsme to přestali.

Nepozornost vede k chybám a zpomalení ve hře stejně jako v životě. 

Soustředění potřebujeme pro vnímání celistvosti okamžiku, hry, spoluhráčů a mnoha dalších faktorů ovlivňujících výkon. Pozor, nesoustředím se na soustředění (“Musím dát gól”, „Musím se soustředit“). Soustředění je stav 100% bytí tady a teď.

Jak se tedy lépe koncentrovat?

  1. Během výkonu soustřeďte svůj pohled na určité místo (např. značka na tenisové raketě, písmenko na mantinelu nebo zářez na hokejce) a přeneste na něj všechny aktuální pocity z neúspěchu. Všechny negativní myšlenky hoďte za hlavu a zkoncentrujte se na další střídání nebo akci, jakoby se před tím vůbec nic nestalo a vy začínáte hrát od začátku.
  2. Provádějte dechová cvičení alespoň 2x denně, vždy 5 minut stejně dlouhý hluboký nádech (nosem) a následně výdech (pusou). Při cvičení se zaměřte na tok vzduchu, který vámi prochází.
  3. Poslouchejte hudbu a soustřeďte se na tóny a melodie, které velmi dobře znáte. Maximální koncentrací dochází k uvolnění a nastavení mysli na motivaci k výkonu. 

Video

Podcast

Vyzkoušejte některé z uvedených tipů a zjistěte, co bude fungovat právě vám. Budeme rádi, když se s námi podělíte o to, co fungovalo a napište nám také, co u vás naopak nezafungovalo.

Sebevědomí

Na střídačce malých hokejistů by šlo nervozitu krájet. Zápas, který měli jasně vyhrát, se nevyvíjí podle očekávání. Jirka jede na střídačku a v hlavě má dokola znějící hlas: „Jsem blbec, jsem blbec, jak jsem to mohl netrefit!“ Trenér se na něj raději ani nepodíval. „Cos to tam dělal, ty dřeváku!“ vyštěkne na něj vedle sedící Lukáš. „No ty máš co říkat, ty pitomče! Jak jsi mi to přihrál! Byla to celé tvoje chyba!“ Kluci se do sebe pustí. Roztrhne je až trenér: „Okamžitě přestaňte!“ Další střídání je ale ještě horší. Tým ne a ne ze sebe setřást „deku“. Výkon týmu padá po spirále dolů.

Takovéto příběhy se odehrávají dnes a denně na mnoha stadionech v dětských či dospělých kolektivech, v kancelářích a zasedačkách firem, v panelácích nebo v autech na cestě. Jednou z příčin konfliktu a přímé nebo pasivní agrese jsou pochybnosti o sobě – obava, že nejsem dost dobrý a budu ostatními odmítnut. Odtud pramení přesvědčení, že já jsem ten malý, komu je ubližováno „zlým okolím.“

V tomto videu / podcastu se zabýváme tématem sebevědomí právě proto, že o kousek sebevědomější generace může dát vzniknout společnosti, která toho dokáže více, protože bude odvážnější a protože to lidé dokážou společně. Nebudou plýtvat energií na domněnky, konflikty a obavy, ale budou ji věnovat na objevování a spolu-tvoření.

Sebevědomí pro nás znamená nakolik mám jasno v tom, kdo jsem, co mě v životě naplňuje, vědomí o svých schopnostech a přijetí sebe. Také tím pro zjednodušení myslíme důvěru v sebe sama a ve své schopnosti, které dokážeme v plné míře a v pravý okamžik použít. Jistotu, se kterou hraji nebo vystupuji před lidmi bez ohledu na tlak nebo aktuální podmínky.

Jak ale zvýšit nízké sebevědomí? Jednoduchým prvním krokem je změnit svou reakci na chyby. Co se ve mě děje, když udělám chybu? Slyším hlas kritika? („Jsi blbec!“) Nebo to maskuji a předstírám před okolím a před sebou, že se nic nestalo? Jde o to změnit své přesvědčení: vědomě přijmout fakt, že jsem udělal chybu a přijmout, že i tak jsem OK. Je to těžké?  

Tyto 3 techniky vám v tom pomůžou, stačí je začít dělat pravidelně:

  1. Nakopněte svůj den posilující větou. Například „Jsem kdo jsem z určitého důvodu!“ nebo „Dnešní den bude vítězný!“. Se stejnými větami usínejte.
  2. Sepsáním úspěchů za poslední dobu (např. vyhraných zápasů, povedených tréninků, …). Důležité je si vzpomenout, jak jste se v daný okamžik cítili (hrdost, nadšení, radost), což vám zaručeně pomůže okamžitě nakopnut pocit sebedůvěry.
  3. Když uděláte chybu, tak si večer představujte a prožívejte, jak to děláte správně, této technice se říká vizualizace. Cílem je soustředění se na chtěný stav, nikoliv cyklení se nad chybou. Získáváte tak zpátky ztracenou sílu a programujete si hlavu na to, jak to příště uděláte správně.

Video

Podcast

Vyzkoušejte některé z uvedených tipů a zjistěte, co bude fungovat právě vám. Budeme rádi, když se s námi podělíte o to, co fungovalo a napište nám také, co naopak u vás nezafungovalo.

Mentální trénink

Mentální trénink je pomyslným úklidem naší hlavy. Pochopení svých potřeb, obav, chování a emocí se podobá uklizené domácnosti, kde člověk ví co kde najde. 

Ať jste manažer, učitel nebo sportovec, váš výkon je více než z poloviny ovlivněn hlavou. Naši mentální kouči vás provedou tématy jako je zvládání tlaku, obava z chyby, soustředění, sebevědomí a mnoho dalších…

Pro konkrétní návody „jak na to“ sledujte další články, podívejte se na videa nebo poslouchejte podcast.

Video

Podcast

Vyzkoušejte některé z uvedených tipů a zjistěte, co bude fungovat právě vám. Budeme rádi, když se s námi podělíte o to, co fungovalo a napište nám také, co naopak u vás nezafungovalo.

User Story Mapping

Zažili jste někdy situaci, kdy máte před sebou obrovskou věc a nevíte z které strany začít? Řešíte, jak uchopit rozpad nové funkcionality tak, abyste co nejdříve dodali zákazníkovi co největší hodnotu a až poté dělali na dalších částech? Právě pro vás může být velmi užitečná metoda User Story Mapping, která se používá pro rozpad velkých celků na menší. Připravili jsme pro vás proto praktický návod krok za krokem, který vás technikou provede.

O co se jedná?

  • Vizualizace uživatelského toku v čase – vizualizuje akce, které dělá uživatel v systému, aby dosáhl (předem) definovaného cíle.

  • Užitečný nástroj na tvorbu kostry Backlogu pro Tým nebo Squad.

  • Výsledná mapa pomáhá týmu a Product Ownerovi s prioritizací a určením toho, co je pro zákazníka skutečně důležité.

  • Prvním výstupem User Story Mappingu je množina User Stories, které dohromady tvoří MVP (Minimal Viable Product).

Jak metodu použít?

  1. Vyberte zástupce různých rolí – Vývojář, Designér, Tester, Product Owner (ideálně max. 10 lidí).
  2. Požádejte Product Ownera o sepsání krátkého popisu toho, co je potřeba zmapovat, ideálně ve formátu:
    1. CO? – produkt, nová funkcionalita, kterou chce přidat, nebo problém, který potřebuje vyřešit;
    2. PRO KOHO? – popisuje zákazníky produktu nebo uživatele, kteří budou danou funkcionalitu využívat. Pro každého takového uživatele explicitně popsat, co mu to přináší;
    3. PROČ? – popisuje důvod, proč se firma rozhodla danou funkcionalitu nebo produkt vytvořit. 
  3. Vyhraďte si 2-3 hodiny času a prostor s velkou tabulí nebo zdí.
  4. Začnete představením vstupu Product Ownera a pokračujte společnou definicí:
    1. Startovacího bodu – bod, ve kterém uživatel vstoupí do systému, začne svou interakci (např. Uživatel se přihlásí do webového rozhraní internetového bankingu);
    2. Cílového stavu – cílový stav, kdy je potřeba firmy/zákazníka naplněna (např. Uživatel provedl finanční transakci).
  5. Společně ve skupině vytvořte tzv. Páteř (Backbone) Story Mapy tak, že pojmenujete větší aktivity, které uživatel musí v systému udělat, aby dosáhl cíle definovaného v minulém kroku. Aktivity vizualizujte na zdi/tabuli zleva doprava tak, jak jdou za sebou v čase.
  6. Každou aktivitu rozpadněte na menší části – tzv. Uživatelské úkoly (User Tasks). Přemýšlejte nad:
    1. Alternativními způsoby, jak lze danou aktivitu v systému realizovat;
    2. Jaké okrajové případy mohou nastat (něco nebude fungovat, spadne server apod.)?
    3. Jak by k dané aktivitě přistupovali různí uživatelé systému?
    4. Detaily aktivity a různými vylepšeními;
  7. Při tvoření se snažte vertikálně prioritizovat podle hodnoty a důležitosti daného zákaznického úkolu. 
  8. Vyznačte na mapě první nejmenší řez zleva doprava, kterým je zákazník schopen dosáhnout definovaného cíle – vzniká MVP release (na obrázku znázorněn červenou čarou).
  9. Pokračujte vyznačením dalších řezů, z nichž každý přidá další novou ucelenou funkcionalitu pro zákazníka. Platí pravidlo – 1 řez = 1 release. Při určování dalších řezů můžete zvažovat:
    1. Různé persony – můžete zacílit konkrétní inkrementy/release na konkrétní typy uživatelů (např. po doručení MVP se zaměřit na firemní zákazníky a na základě toho prioritizovat jednotlivé uživatelské úkoly);
    2. Přidání dalších klíčových možností a alternativ do produktu podle důležitosti nebo nejčastějšího způsobu využití.
  10. Po vybudování User Story Mapy a vydefinování řezů můžete výsledek “překlopit” například do JIRA a máte tak vytvořený iniciální Backlog.
    1. Jeden řez reprezentuje ideálně jeden Epic. 
    2. Priorita v Backlogu je dána řezem shora dolů a pak po sloupcích zleva doprava (viz. čísla v pravém dolním rohu kartiček na obrázku).

Kdy není technika vhodná?

  • Nový produkt nebo funkcionalita nevyžaduje žádné nebo pouze minimálni interakce uživatele v systému (např. technické změny na pozadí, refaktoring apod.).

  • Nová funkcionalita je pouze malá změna v obrovském fungujícím systému (mapování stávajícího systému by zabralo hodně času).

  • Chcete si pouze namapovat Stories, které už máte předem vymyšlené (lidé nebudou brát výsledek za svůj, protože je už vše dáno dopředu).

  • Pokud nejste schopni svolat na jedno místo dostatek rozdílných rolí – můžete přijít o důležité nápady, perspektivy, otázky, poznatky (minimum je Product Owner, Vývojář, Tester a Designér).

Pokud byste si chtěli vyzkoušet techniku v praxi, neváhejte se nám ozvat, velmi rádi vás workshopem provedeme od začátku až do konce na konkrétním příkladu z vaší praxe.

Mistrovství v retrospektivách

Jeden z principů Agilního manifesta říká: ,,Tým se pravidelně zamýšlí nad tím, jak se stát efektivnějším a následně koriguje a přizpůsobuje své chování a zvyklosti.“ Jedním z klíčových nástrojů pro naplnění tohoto bodu jsou nepochybně retrospektivy.

Mnoho týmů je s železnou pravidelností praktikuje, vkládá do nich nemalé usílí, ale očekávaný výsledek se stále ne a ne dostavit. Častou příčinou může být to, že v nich chybí ingredience, které způsobí, že budou mít tu správnou šťávu.

Přinášíme vám proto 11 praktických tipů, které pomohou vaše retrospektivy posunout ještě dále – k mistrovství.

1. Přesnost je výsadou králů

Čekáte 15 minut po začátku, než si všichni uvaří kafe a sejdou se v místnosti? Začínejte vždy na čas a případným opozdilcům neshrnujte, co se probralo do jejich příchodu. Uvidíte, že se časem naučí chodit včas, aby o nic zajímavého nepřišli. To mimochodem platí i u ostatních meetingů. Facilitátor by měl vždy dorazit o pár minut dříve, aby si stihl připravit místnost a vše nezbytné pro hladký průběh retrospektivy.

2. Vyhnívající akční kroky

Generujete akční kroky, ale nikdo je neplní? Ještě důležitější, než dělat retrospektivy, je systematická práce s akčními kroky. Každá retrospektiva musí začínat tím, že zkontrolujeme akční kroky z minula a pobavíme se o tom, v jakém jsou stavu. Když to uděláte poprvé, možná se stane hlavním tématem retrospektivy téma, proč jako tým neplníme akční kroky a co je potřeba změnit. I toto je v pořádku. Dobrou praxí, jak mít úkoly neustále na očích, je jejich přepsání na fyzickou tabuli v kanceláři nebo se domluvit s týmem a procházet je alespoň dvakrát do týdne na konci Daily stand-upu. 

3. Děláme pořád stejný formát

Lidé vědí, co čekat, přicházejí s již napsanými lístečky a generujete pořád stejná témata? Zkuste něco nového, nabídněte týmu jiný úhel pohledu na jejich práci a přineste jako facilitátor něco zábavnějšího než + a -. Dobrým odrazovým můstkem je Retromat, kde si můžete generovat náhodný formát. Nebo si zkuste vymyslet úplně vlastní formát. Uvidíte, že to není nic složitého. 

4. Řešíme stále jen problémy

Už jste zkusili udělat pouze pozitivní retrospektivu? Určitě neděláte vše špatně a je spousta věcí, které jako tým děláte dobře a můžete se za ně poplácat po zádech. Zkuste pro jedenkrát zakázat hovořit o problémech a uvidíte efekt. Máme velice rádi tzv. KUDOS, kdy můžete ocenit kohokoliv z týmu a poděkovat mu za pomoc nebo něco neobyčejného, co vykonal v tomto sprintu.

5. Chceme vyřešit všechna témata

Když už jsme si dali práci s generováním témat, tak máme pocit, že je nemůžeme nechat nevyřešené. Je naprosto v pořádku, když po prioritizaci proberete pouze jedno téma s největším počtem hlasů, kvalitně a do hloubky. Pokud jsou ostatní věci důležité, objeví se hned na další retrospektivě.

6. Tým ukazuje na všechny okolo

Retrospektiva je primárně záležitostí týmu, i když se samozřejmě mohou objevit i témata, ke kterým potřebuje někoho dalšího. Měli bychom však pokaždé začínat u sebe a svého týmu, neboť to jsou věci, na které máme stoprocentní vliv a můžeme je okamžitě změnit. Jakmile máme uklizeno “doma”, jdeme za hranice týmu. Dobrý facilitátor toto dokáže týmům zvědomit a vrátit je zpět k myšlenkám, co mohou oni sami změnit.

7. Musíme nutně využít všechen čas

Dobrá zpráva pro vás – rozhodně nemusíte. Pokud není dnes co k řešení a nebo jsme již vše probrali, skončete klidně po 20ti minutách. To nejhorší, co můžete udělat je, že budete neustále zkoušet generovat na sílu další témata a snažit se vyplnit čas. Využijte ho například tím, že si dáte jako tým společné kafe nebo procházku na čerstvém vzduchu – bude v tom rozhodně větší hodnota. Pokud se však tato situace opakuje už potřetí, je na čase zkusit jiný formát, protože už tým mohl spadnout do stereotypu a “zlenivět”.

8. Hledání svatého grálu

Již několik retrospektiv se vrací to samé téma, diskutujeme jej neustále dokola a bez jakéhokoliv výsledku. Zkuste na místo hledání ideálu udělat už konečně aspoň malý krůček vpřed, malý experiment, který vás posune vpřed. Možná nebude ideální, možná bude úplně mimo, ale pořád lepší něco vyzkoušet, než to půl roku do posledního detailu pouze promýšlet.

9. Prázdné akční kroky

Dbejte vždy na to, aby všechny akční kroky, které vypadnou z vaší retrospektivy, byly přiřazeny na konkrétního člověka, bylo specifikováno, co konkrétně se má udělat a do kdy má být úkol splněn. Můžete využít například techniku SMART. Každá retrospektiva by měla končit alespoň jedním akčním krokem. Scrum Guide dokonce hovoří o tom, že by alespoň jeden akční krok měl být naplánován do dalšího sprintu.

10. Všechny úkoly jsou na Scrum Masterovi (SM)

Typickou situací je, že je SM zodpovědný za proces a nasazení Scrumu, a proto tým nabyl dojmu, že je také zodpovědný za všechny úkoly z retrospektivy. V tomto případě může SM nabídnout týmu, že úkol udělá s některým členem týmu v páru nebo si vezme na sebe maximálně jeden úkol a zbytek si musí rozebrat tým.

11. Retrospektiva je monotónní

Zkuste naplánovat retrospektivu na nějakém netradičním místě. Někdy postačí meetingovka se sedacími vaky, která vykouzlí neformální atmosféru nebo zajděte ven do parku. Alternativou může být posezení u (nealko) pivka v hospůdce, kterou má tým nejraději. Nebojte se popustit uzdu své fantazii a experimentovat.

Pokud Vás některý z tipů zaujal, neváhejte ho vyzkoušet a dejte nám vědět, jak tento experiment zafungoval ve vašem týmu.