Jak se vzdělává (Agilní) kouč

Nedávno jsem dostal dva zajímavé dotazy:

  1. Jak se jako kouč vzděláváš ty?  
  2. Jak může naše firma získat desítky zkušených koučů, když u nás má s Agilitou málokdo praktickou zkušenost?

Když jsme v roce 2006/2007 pomalu rozjížděli tým koučů Tietu, ze kterého následně vyrostlo RainFellows, velmi rychle jsme pochopili, že zkušenosti a expertíza Agile jsou jedna věc, ale schopnost tyto zkušenosti předat je úplně jinou disciplínou. Jak co nejrychleji tuto “kompetenční díru” vyplnit? Akcelerovali jsme naše učení Agilním způsobem: pravidelnými retrospektivami, koučováním v páru a učením se jeden od druhého (peer learning) v týmu.

Následovala fáze dvě: potřebovali jsme předat znalosti mimo náš tým. Vytvořili jsme tedy komunitu napříč firmou a zeměmi. Celý koncept byl ještě poměrně nestrukturovaný a volný. Tyto zkušenosti byly ale základem pro následující posun: když jsme odešli z Tieta a založili RainFellows s.r.o., první kroky vedly do podnikatelského klubu BforB. Tady jsme pochopili význam (a bez té vlastní zkušenosti by to nešlo) efektivní struktury klubových/komunitních setkání. Následoval náš projekt BusinessCon, kterým jsme společně s ostatními tento koncept posunuli na novou úroveň. Zaměřili jsme se na učení jeden od druhého (peer learning) nad praktickými případovkami, přp. Case Clinic v případě inovativních řešení.

Takto ověřenou strukturu jsme promítli do setkávání (Guildy neboli cechu) Agilních koučů. Jak vypadá takové první setkání?

Kick off
0,5h  Představení
1h  Kompetenční mapa – klíčové kompetence Kouče (dává dohromady sama skupina), převedení na gamifikační prvky (úrovně, achievementy, příklad: zde) –   sdílení zkušeností při plnění výzev z kompentenční mapy.
1h  Burza potřeb – co potřebuji s ohledem na mou roli a kompetenční mapu? Co naopak můžu nabídnout jako mou “silnou dovednost”? Kouči si nabízí pomoc mezi sebou.
1h  Hodnoty a naše společné manifesto – jakými dohodami se řídí naše skupina?
0,5h  Prioritizace Backlogu témat (přednášek) + volba Core týmu

 

Jak vypadá taková burza potřeb můžete vidět například v našem programu RBeConnected. Smyslem je přenášet odpovědnost a aktivitu přímo na členy, nenechávat to na lídrovi nebo externím lektorovi. Burza potřeb spolu s prvkem gamifikace hezky vizualizuje cestu kouče, což je opět jeden z principů Agility aplikovaný přímo na rozvoj kouče.

Všechna další se-tkávání se pravidelně odehrávají podle společného schématu:

Komunita (Guilda neboli cech)
1h  Úvod + vybraná přednáška
1,5h  Případová studie/Case Clinic
1h  Vizualizace splněných questů, achievementů a nová Burza potřeb
0,5h  Prioritizace Backlogu témat a dohodnutí následných akcí a schůzek

 

Případová studie, příp. Case Clinic je dopředu připravená na základě poptávky někoho z členů komunity. Např. “V mém týmu úplně nefungují Retrospektivy. Kdo mi s tím chce pomoct?” Dva další členové (typicky senior + junior) připraví na příští setkání spolu se zadavatelem podklady (jak vypadá tým, jak se dosud vedou retrospektivy, jaký je problém, atd.). Během setkání se pak všichni vyjadřují k danému problému: co je v té souvislosti napadá, s čím mají dobrou zkušenost, co naopak nedoporučují, atd. Dochází tak ke společnému sdílení a někdy i inovacím za pomoci kolektivní inteligence všech zúčastněných. Každý si odnáší něco pro sebe, pochopitelně nejvíce pak ten, který přišel se zadáním. Budují se vztahy mezi kouči, kteří si následně pomáhají i nad rámec setkání.

Takto řešený způsob vzdělávání je aplikací Agilních principů: kultura MY, pravidelné reflexe, učení se od sebe navzájem, maximální zaměření na hodnotu, atd. Včetně principu Učící se organizace (Learning organisation), která se dá škálovat napříč celou společností – nemusí to být jen komunita koučů! Setkávání Tribe leaderů, Chapterů a Guild má stejnou strukturu.

Tak se vzdělávám já. Popravdě, knihy příliš nečtu, nejsem čtenářský typ. Ale baví mě učit se od druhých. To je můj osobní růst.

Jak vytěžit z budoucnosti

Ekonomika probíhá v cyklech. Zažíváme poměrně dlouhé období ekonomického růstu a všichni netrpělivě očekáváme, že brzy dojde k dosažení bodu zlomu a nastane období recese. Kdy to ale přijde? Jaké to bude mít důsledky? Jak se na to mohou připravit majitelé a management firem? Jelikož se tímto tématem budeme zabývat na dalším setkání BusinessCon, udělal jsem s kolegy přípravu. Zde nabízím poznámky – berte je jako inspiraci a rozcestník k dalším zdrojům.

Těsně před tím, než se v roce 2007 rozpoutala Americká hypoteční krize, která následně přerostla ve Světovou ekonomickou krizi, byla spousta předních ekonomů a analytiků přesvědčených o pevnosti sektoru hypoték. Jeden z mála, kterého jsem slyšel v roce 2006 tuto krizi předvídat, byl Nassim Taleb. Nassim, praxí hedge fund manager a analytik rizik, nejen že tuto (a dřívější) krizi předpověděl, ale předložil také velmi logické a poměrně komplexní matematické vysvětlení podobných fenoménů. Svou koncepci popsal v knize Černá labuť: Následky vysoce nepravděpodobných událostí, která je zařazena mezi 12 nejdůležitějších knih v USA od II. světové války.

Nassim Taleb použil pojem Černá labuť s odkazem na frázi, která se do angličtiny dostala z latiny a jejíž původní význam označoval “to, co neexistuje”. Nikdy se totiž lidé nesetkali s jinou formou labutě než bílé. To se změnilo v roce 1697, kdy nizozemský cestovatel Willem de Vlamingh objevil v západní austrálii místo, kde žilo hejno černých labutí. Jaká byla reakce na tento objev? No jasně, že existují černé labutě, když existují bílé! Přestože do té doby bylo přesvědčení natolik silné, že se promítlo i do jazyka, od té chvíle bylo normální, že žijí labutě černé. Taleb tedy takto definoval tyto zásadní události, které jsou nečekané a překvapivé, přesto mají zásadní dopad. Dalšími příklady jsou vypuknutí II. světové války, IT giganti typu Google, volba prezidentu Trumpa v roce 2016.

Taleb se ale nezaměřuje na predikci těžko predikovatelných událostí, ale popisuje systémy / organizace, které nejen přežijí “příchod černé labutě”, ale dokáží z něj těžit. Tyto systémy nazval Anti-fragile, neboli adoptivní, agilní, anti-křehké.

Demonstrujme si takový systém na příkladu jednoho ze světových podnikatelů, který ovlivnil nejen odvětví výroby – Tomáši Baťovi. Jeho systémem (tzv. Batismus) se mimo jiné inspirovali Japonci a z něj se vyvinul Lean management. Baťa je skvělým příkladem zvládnutí mnoha krizí včetně hrozícího bankrotu v počátcích podnikání s bratrem a válečné a poválečné krize. Jeho systém dokonce přežil jeho vlastní smrt a příchod komunismu k moci v Československé republice. Baťův systém naplňuje kritéria Talebova anti-křehkého systému a může být pro nás praktickou inspirací.

1. Primární účel společnosti: služba veřejnosti

Krize mají ve své podstatě jednu kořenovou příčinu – krizi hodnot. Tím se rozvíjí krize vztahů a už se to roztáčí. Jaký je důvod naší existence? Pokud je účel firmy definován jako tvorba zisku a to je vyznáváno jako primární hodnota v kultuře společnosti, pak může být pro tento účel (zne)užito jakýchkoliv prostředků. Dostáváme se do situace v roce 2007, kdy banky dlouhodobě schvalovaly úvěry u osob, které neměly šanci ho splácet. Falšovalo se, podvádělo se. Ale splňovaly se prodejní kvóty a peníze tekly. Než přišel bod zlomu. Podobně pak Lance Amstrong vyhrál 7x Tour de France s pomocí dopingu, neboť hlavním účelem bylo vyhrát.

Baťa definuje účel firmy jako hodnotu a službu pro zákazníka/společnost a jako palivo pro její generování pečlivě sleduje tvorbu zisku. Ten je ale důsledkem zdravého fungování firmy, nikoliv primárním cílem. To zásadním způsobem mění myšlení a hledání cest pro naplnění takto definovaného cíle. Baťa prokázal svůj hodnotový přístup v krizových okamžicích firmy. Přestože se v úvodu podnikání jeho bratr “zasloužil” o zadlužení firmy (navzdory jejich dohody), nikdy se k tomu Baťa nepostavil s postojem – je to tvoje vina, vyřeš si to. Nebo nechme zadluženou firmu zbankrotovat. Jeho morálka mu to nedovolila. Jeho postoj byl: je to moje – naše povinnost všechny dluhy splatit.

2. „Den má 86 400 sekund“

Pozornost je naše aktivum. Dokáže tvořit a produkovat hodnotu nebo ji konzumovat. Kam dáváme naši pozornost, to roste. Znám mnoho majitelů a manažerů, kteří tráví ve firmě den i noc, ale tím, že se jejich pozornost orientuje pouze na kontrolu a řízení provozních problémů, dosáhnou brzy stropu svých možností (časových, finančních, energetických).

Baťa se poměrně svědomitě věnoval budování zastupitelnosti, vychovávání nové generace, předávání svého myšlení na ostatní spolupracovníky. Neustále přemýšlel, jak společnost dále zlepšovat a rozvíjet a k tomu vedl ostatní. Zároveň zdůrazňoval důležitost odpočinku a regenerace. Vskutku předběhl svou dobu o nejméně 80 let. Dnes bychom tento přístup označili jako time-management a work-life balance. Takový systém je roven tělu aktivního sportovce, které je trénováno k zátěži a postupnému zdokonalování, stejně jako sílí díky regeneraci a odpočinku.

3. Samospráva dílen a podíl na zisku a ztrátě

Taleb označuje centrální řízení jako jednu z typických charakteristik křehkých systémů. Pokud se v mé firmě neobejdou důležitá rozhodnutí beze mne, je celý tento systém automaticky křehký tak, jako jsem křehký já. Často je pondělí synonymem spousty operativních schůzek, dovolená pak znamená stres, “co se zase stane, když ve firmě nejsem”. Takovou černou labutí pak může být nemoc nebo úmrtí majitele/manažera a křehká firma postavená na centralizaci řízení pak zažívá těžké časy.

Baťa postavil velkou firmu jako komplex mnoha malých firem. Každá dílna byla takovou malou firmou. Dnešní firmy jsou organizovány podle struktury dělení moci a interního řízení nákladů. Baťa nevěřil, že centrální management je schopen optimalizovat a zefektivnit výrobu v jakékoliv dílně. Jsou to právě lidé v ní, kteří přímo danou práci dělají a při dostatečných podmínkách ji dokáží zlepšovat.

Tím, že daná dílna byla samostatná jak z hlediska řízení, tak ekonomiky, byl schopen napojit odměnu těchto angažovaných spolupracovníků v návaznosti na ekonomický výsledek dílny. Pak nastoupil opět Baťa mentor, který donekonečna vysvětloval, co mají dělníci udělat pro to, aby si na výplatu odnesli více peněz. Musel přijít s velmi jednoduchým systémem, aby to pochopili dělníci, kteří nezřídka neuměli ani číst a psát. Vychoval z nich ovšem podnikatele, kteří měli důvod starat se o celou dílnu včetně strojů jako o vlastní, neb do ní byli osobně zainteresováni finančně a majetkově (dělníci měli např. pronajaté stroje). Tím se kromě Talebova principu decentralizace naplňují i principy jednoduchosti a to, že všichni musí jít s kůží na trh.

Praktický efekt této koncepce jsme sami zažili v rámci BusinessConu, a to s firmou Č.V. Prototyp. Díky osamostatnění pracoviště a vytvoření podílu na zisku a ztrátě tohoto pracoviště dosáhli v praxi toho, že jednotlivé směny spolu začaly mnohem více komunikovat a předávat si problémy a zkušenosti z poslední směny. Předávající směna předala pracoviště čisté a připravené, aby nenastal sebemenší výpadek jen proto, že nářadí není na svém místě. Nastupující směna automaticky sama od sebe začala chodit s předstihem, aby se stihli domluvit s předávající směnou. Úspora v případě Č.V. Prototyp byla čtvrt mil. Kč per zakázka. Nebyl k tomu potřeba žádný centrální předpis nebo nařízení. Stačil motivující systém.

4. Transparentní komunikace napříč celou firmou

Opět nejprve uvedu typický příklad – v případě velkých společností je to téměř pravidlo: top management si rozdělí a “spravuje” své království uvnitř firmy. Informace je pak něco, co se stává zdrojem kontroly nebo obavy. Raději vše utajit, aby se náhodou nemohlo ukázat, že jsme někde udělali chybu nebo že věci nejsou takové, jako říkáme “na venek”. To vede k bariérám mezi jednotlivými odděleními (je to hodnota sdílená v kultuře celé společnosti) a v případě problémů se pouze začne ukazovat prstem a hledat viník někde mimo nás. Zákazník a jeho potřeby jsou velmi vzdálené každodenním interním žabomyším válkám.

Baťa opět zavedl něco, co dodnes působí jako sci-fi: ekonomika samosprávných dílen se vyhodnocovala na týdenní bázi a výsledky všech dílen včetně zahraničních poboček byly známy každý pátek odpoledne. V sobotu pak proběhla celofiremní konference, na které se sdílelo napříč jednotlivými částmi firmy. Baťa velmi transparentně a trpělivě hovořil o hospodaření firmy, o svých plánech a vizích, vysvětloval své záměry, edukoval.

Martin Palička/Etnetera, čestný člen BusinessCon, reprezentuje společnost, která se před několika lety rozhodla zavést transparenci ohledně výše platů. To, co mnoho lidí popírá jako možné, anebo možné ve světě, ale rozhodně ne v českém prostředí, již funguje v Etneteře několik let. Firma tím prokazuje konzistentní kulturu, která pak přitahuje lidi čestné a transparentní.

5. Neustálé zlepšování aneb schopnost vytěžit z nejistoty

Decentralizace řízení do podoby samosprávy dílen, osobní angažovanost jednotlivých spolupracovníků, transparentnost a otevřené šíření informací – to vše umožňuje možná nejdůležitější Baťův přístup – neustálé inovace a zlepšování.

Uveďme si to na příkladu Černé labutě z dvacátých let minulého století: prudkým posílením kurzu československé koruny (o 250%[25]) od října 1921 do října 1922, se československé výrobky staly v zahraničí neprodejnými. Baťa přišel s odvážným nápadem: snížit cenu obuvi na polovinu. Toto se marketingově vytěžilo známými plakáty “Baťa drtí drahotu”. Aby vyrovnal ztrátu z obratu, dohodl se zaměstnanci snížení platů o čtyřicet procent (!) Ovšem také se dohodl se zlínskými firmami, aby své ceny také snížily na padesát procent (!!),[27] takže pracovníci žádný pokles výplaty nepocítili. Za jediný den se prodalo téměř 100.000 párů obuvi za 8,1 milionu korun.[28] Díky tomu se mohla výroba zvýšit o 60% (!!!). Aby tento způsob Baťa udržel dlouhodobě, byl nucen se svými spolupracovníky celý systém zásadně optimalizovat. Místo krize a bankrotu dokázal Baťa z této události dlouhodobě vytěžit.

Nassim Taleb by se tetelil radostí.

Závěr

Výše uvedené myšlenky jsou inspirací, jakým způsobem v době prorůstové fáze ekonomiky investovat do změn v našich firmách, abychom byli schopni těžit z toho, co budoucnost přinese. Taleb nás poučil, že ať si myslíme o budoucnosti co chceme, překvapení nás nemine.

Baťa nás inspiruje v tom, jak vybudovat firmu, která z překvapení a změň těží.

V dalších článcích se budeme zabývat, jak se vyrovnat s recesí ve finančním řízení firmy a jak mohou Agilní a Lean management pomoci implementovat Talebův anti-křehký systém v operativě. Pokud Vás tato témata zajímají a chcete je diskutovat do hloubky, přijďte na náš příští podnikatelský klub – informace jsou na stránkách http://www.businesscon.cz/.

Mapování Talebova Anti-křehkého systému na Baťův podnik

Stáhnout mapování jako pdf.
Roman Šmiřák / RainFellows

4. výročí RainFellows

Úvod

S firmou je to jako s rodinou a dětmi – od rána do večera směřujeme 100% pozornost na její chod a přesto práce neubývá; naopak je to stále navyšující se skládka úkolů a termínů, nad kterou slunce zapadá i vychází.

A pak jsou tady momenty, když si prohlížíme album všech těch let nazpátek a vidíme, jak ty děti vyrostly a jak byly naplňující všechny ty momenty, které jsme si v danou chvíli ani neuvědomovali; takový silný naplňující moment jsme zažili ve čtvrtek na oslavě 4 let od založení RainFellows.

Dítě po svém

Za ty čtyři roky se RainFellows projevilo jako jakékoliv jiné dítě – není to prostý součet rodičů, je to unikátní duše, která se vymyká původním plánům. Před 4 lety bylo RainFellows značkou pro nás čtyři konzultanty z IT. Dnes je RainFellows společníkem ve třech firmách, což by nás na začátku nenapadlo ani náhodou.

Narozeninovou oslavu jsme pojali i jako příležitost propojit a seznámit všechny projekty, na kterých se RainFellows podílí, takže důležitým (a pro nás emotivním) hřebem večera bylo seznámení s klíčovými projekty:

1. IQ Kuchyně

IQ Kuchyně byly první firmou, do které RainFellows vstoupilo jako společník díky letitému vztahu se zakladatelem Radimem Věntusem. Jarda Beinhauer (společník) představil IQ Kuchyně (součást vize IQ Bydlení) jako propojení člověka a rodiny s prostorem a jeho designem. Nejde o kus studeného nábytku, jde o domov a jeho podstatu; jde o perfektně odvedenou práci od začátku do konce. Posuďte na referencích: https://iqkuchyne.cz/

2. Avogado

Avogado přišlo po letech spolupráce s Kubou Tomoszkem (CEO) a Květošem Chytilem. Nejprve RainFellows zoptimalizovalo interní procesy na 2 roky dopředu, než přišel zásadní obrat v životě firmy – a z vymáhaní pojistného se vylouplo Avogado online právní poradna. Kuba představil Avogado jako spojení běžného člověka s jeho právy. Ročně vyjde Avogado na 1.740,- což je cena rovnající se půl hodině u právníka a dá se tím předejít mnohatisícovým až milionovým ztrátám. Podívejte se na ukázkové příběhy, jestli tam není ten váš: https://www.avogado.cz/

3. Newired

Newired je nejnovější projekt, ve kterém je RainFellows zásadním způsobem zapojeno; jde o naši první mezinárodní firmu. Vojta Barta (QA / Scrum Master) představil Newired jako (znovu)spojení člověka a software. V dnešní době hraje IT naprosto zásadní roli ve společnosti, vše už dnes “běží” na software; jsme s ním jako jeho uživatelé spokojení? Málokdy. Newired má za cíl kvalitativně posunout zážitek při práci s nejrůznějšími podnikovými systémy: http://www.newired.com/

Dalším zásadním projektem, o kterém jsme na začátku neměli ani tušení, není sice firma, ale je to spolek:

4. BusinessCon

Myšlenku BusinessCon představil Marek Prorok (člen Core team): propojit podnikatele na Ostravsku / v MSK a vytvořit kulturu spolupráce – konkrétně se to děje na kvartálních večerních klubech a výroční konferenci. Na těchto se-tkáváních v několika kruzích diskutujeme případové studie členů. S firmou Č.V. Prototyp jsme řešili odměňování zaměstnanců, s Martinem Bazalou (Raynet) jsme vymýšleli, jak motivovat zaměstnance, aby vystoupili z operativy a inovovali, pro Lukáše Havlenu (Prowork) jsme inovovali Business Model, a mnoho dalších. Aktuálně připravujeme na podzim téma Franchise. http://www.businesscon.cz/

Všimli jste si, co prochází všemi těmito projekty jako neviditelná nit? Ve všech bylo klíčové slovo spojení či propojení.   

Program pro studenty

A RainFellows překvapuje a spojuje dál – aktuálně půl roku připravujeme program pro studenty středních škol, což budeme pilotně spouštět na soukromých školách v září 2017. Věříme, že mladý člověk, který se spojí sám se sebou a objeví své poslání, nadání a odvahu, je to nejdůležitější, čím může RainFellows přispět pro budoucnost každého z těchto mladých lidí a našeho regionu. Řekli byste to do ajťáků, kterými jsme před těmi mnoha lety byli?

Ženy a poděkování

Rodina i firma je forma celku. A stejně jako v rodině hrají zásadní roli ženy, stejně tak jsou zásadní ženy v RainFellows. Další unikátní věc na RainFellows je to, že narozeninovou oslavu komplet organizují naše manželky – Lenka a Terka. Jde o pro mnoho lidí překvapivý fenomén, který ukazuje, jak si naše RainFellows dítě dělá vše po svém.

Chceme tímto z hloubky srdce poděkovat Lence a Terce, které vše fantasticky připravily a RainFellows si mohlo užít své narozeniny. Chceme poděkovat všem, kteří se přišli radovat jako součást RainFellows. Děkujeme slunci, větru, že nám dopřáli tak pěkné počasí a taky personálu BistrOPEN na Landeku za prvotřídní jídlo a servis.

No posuďte sami: https://goo.gl/photos/uQLhib6wfokveiHx5

A na závěr malý kvíz – co byste očekávali, že budeme slavit za další 4 roky? Prosím pište, jsme zvědaví!

napiste.nam@rainfellows.cz

Jak se zbavit trémy

Každý to zná – u stolu s přáteli hovoříme “normálně”, ale sotva máme “oficiálně” hovořit před ostatními na veřejnosti, zrychlí se nám dech a tep, jsme nervózní, hledáme slova, každé druhé slovo je “prostě” nebo “eee” a najednou nejsme sami sebou. Jak získat v takových situacích klid a zbavit se trémy? Před pár dny jsem si na toto téma povídal se studenty v karvinském Business Gate a padlo tam několik zajímavých myšlenek, které bych rád nasdílel.

Business Gate

Martinem Klepkem se už známe nějakou dobu. Martin s dalšími kolegy stojí za karvinským projektem Business Gate, v rámci něhož mají studenti Slezské Univerzity možnost spolupracovat s firmami na reálných projektech. Martin se na mne obrátil s prosbou nasdílet se studenty zkušenosti z praxe na téma prezentačních dovedností.

Jedním z paradoxů života je ten, že i já, povahou introvert, který se při jakémkoliv vystoupení v dětství sesypal, dneska hovořím před publikem téměř na denní bázi. Nikdo mi dnes nevěří, že jsem introvert (krom Terky, mojí ženy, doma je totiž vše jinak… 🙂 ) Ale když jsem mohl já objevit kouzlo v mluvení na veřejnosti a zbavil se trémy, může i kdokoliv jiný, kdo si zatím nevěří.   

Základní problém – tréma

Během debaty v Business Gate jsme si prošli klasickými prezentačními “Best practices”, ale stejně jsme vždy narazili na problém trémy:

  • “Rozhazuji rukama, protože jsem nervózní…”
  • “Mluvím rychle, protože jsem nervózní…”
  • “Bojím se, ať neudělám chybu. Ale tím pádem ji udělám a to mě znervózní.”
  • “Lovím slova, protože se bojím, že mě nepochopí… a když je lovím, dělám u toho to odporné -eee- nebo -prostě-.”

Odkud se bere nervozita? V předchozím článku jsem popsal základní tezi, že za těmito emocemi stojí naše přesvědčení ukotvená hluboko v nevědomí. Po chvíli koučování se dostáváme k takovýmto možným přesvědčením:

  • “Když to neřeknu zcela správně a přesně, přijde trest.” (Vzorec ze školy)
  • “Když to řeknu špatně, budou se mi smát.” (Vzorec z dětství)
  • “Když mě nepochopí, budu za blbce.”
  • “Musím to říct správně, udělat dobrý dojem, abych se prosadil/a.”

V pozadí je archetypální přesvědčení, že skončíme odmítnutí, neocenění, že nezapadneme. A přitom od narození neusilujeme o nic jiného, než být naším okolím přijatí plně a zcela takovými, jakými jsme; o lásku bližních.

Řešení

onom dřívějším článku je rozepsán obecný princip, jak změnit přesvědčení, návyky. Tady se zaměřím na jednoduchou praktickou radu, která z těchto principů vychází.

Když jsme ve stresové situaci a uděláme chybu, např. přeřekneme se, spustí se tzv. Negativní spirála. Tj. od té chvíle jsem ještě více nervózní, dělám ještě více chyb, atd. Prostě dochází k potvrzení základního přesvědčení, že budeme odmítnuti. Tentýž princip funguje i obráceně a toho můžeme využít – říkejme tomu Pozitivní spirála.

Vše začíná přípravou – posaďte se a zamyslete se nad libovolnou částí vašeho těla, která se vám líbí; chápu, že první reakcí nejspíš bude – nic se mi nelíbí! Ok, dejte tomu druhou šanci a na něco určitě přijdete: oči, obočí, vlasy, uši, obličej, hlas, úsměv, prsa, ruce, zadek, chodidla, cokoliv.

V druhé fázi se pak každé ráno a večer na sebe dívejte do zrcadla a obdivujte danou část, jako byste dávali kompliment úplně cizímu člověku. Dělejte to alespoň 30 dní.

Během třetí fáze – tj. během prezentace nebo stresové situace, kdy cítíte nárůst nervozity a jste přesvědčení, že “všichni kolem to vidí” (jak červenám, jak dělám chyby, …), zaměřte svou pozornost na emoci před zrcadlem – zaměřte svou pozornost na tu část, která se vám na vás samotných líbí a představte si, že ostatní to oceňují stejně tak jako vy. Z toho místa se začne rozvíjet pozitivní spirála, přijetí a klid.

Ve čtvrté fázi projevte vděčnost – uvědomte si, jaké jste za danou dobu udělali pokroky a prociťte velmi jednoduchou, osvícenou myšlenku: “Děkuji.” Jde o velmi silnou, zklidňující emoci.

Vyzkoušejte a napište nám vaše zkušenosti.

O autorovi

Roman je jedním z party RainFellows, neboli “kamarádů do deště”. RainFellows jsou tým koučů, konzultantů s 15letou praxí vedení týmů ke zvyšování jejich produktivity a změny firemní kultury. RainFellows můžete zažít na některém z jejich workshopů (od formování strategie až po zlepšování na operativní úrovni metodou Kaizen) nebo se můžete přidat na jejich strategické projekty.

Aktuálně hledáme parťáky např. na tyto pozice: Q.A. začátečníkJavaScript a CSS programátor – začátečníkJava programátor – začátečníkJava pokročilý.

Proč podporujeme děti z havířovského florbalu

Aby se společnost někam zásadně posunula, potřebujeme v ní mít sebevědomé lidi, kteří berou svět jako místo plné možností, prostředků a neomezený prostor pro seberealizaci. V dospělosti jsme tak zabetonovaní ve svých limitujících přesvědčeních, že tím sami sebe uvrhneme do role pasivní oběti. Např. hluboké přesvědčení, že svět je nebezpečné místo, že náš život je v rukou někoho jiného (šéfa, vlády, okolností) a že my s tím nic nenaděláme.

Jakou cestou jsme se vydali to změnit s Havířovským florbalovým týmem se dočtete zde: Proč podporujeme děti z havířovského florbalu.

Příběh jménem BusinessCon

Je září 2016 a my obědváme spolu s Liborem Mertlem (ComAp) a Martinem Paličkou (Etnetera) a já cítím velkou vděčnost, že se taková setkání dějí. Energická diskuze, kde cokoliv je řečeno, mám pocit, že se má vytesat do kamene. A Honza Slavíček klade dál geniální dotazy a posouvá naše myšlenky do zcela nových sfér.

Více: Příběh jménem BusinessConn

Jak změnit návyky lidí ve firmě

Úvod

Před 14 dny jsme vedli workshop pro klienta v Prostějově (finanční sektor, cca 600 lidí v organizaci), kde jsme se dostali k jádru problému: obchodníci se řídí přesvědčením “Lepší vrabec v hrsti, než holub na střeše”, čili volí služby a produkty, které jim zajišťují jistý příjem, ale velmi malý a postupně klesající. A protože je příjem za jednotku velmi malý a k tomu všemu dlouhodobě klesající, musí to nahnat na rostoucí aktivitě a kvantitě. Tím se dostávají do kolečka nestíhání, vyčerpání, nevytváří si rezervy, chybí jim prostor a čas na rozvoj týmu, všechno je pouze na nich, což vytváří tlak. No a došlo na památnou větu: “Jak ale změnit hluboce zakořeněné návyky a přesvědčení u lidí?”

Jelikož na tuto otázku dochází poměrně často, nasdílíme zde několik jednoduchých ale zásadních kroků, které se nám v praxi osvědčily.

 

První fáze: zvědomění

Návyky jsou nevědomé vzory v naší hlavě. Nepochybujeme o nich, v jisté fázi života (např. v dětství od rodičů) jsme je převzali (“koupili”) a uvěřili v jejich pravdivost. Přijdou nám tak automatické a samozřejmé, že když nás na ně někdo upozorní, divíme se, proč se nad nimi vůbec někdo pozastavuje (např. že “peníze kazí charakter”, že “čas jde proti nám”, nebo že “spoléhat se člověk může jen na sebe”.) Proto je první a důležitou fází tzv. zvědomění, neboli přesun vzoru z nevědomí a následná práce na úrovni vědomí. V tomto konkrétním případě obchodníci přijali v minulosti přesvědčení, že nemá smysl se více snažit, že člověk tak akorát o vše může přijít (v minulosti přišli o výborné obchodníky v týmu, které si dlouho “piplali”) a je lepší sáhnout po jistotě (“co si sám udělám, to mám”), mít se dobře a hlavně být v klidu. Jenže v důsledku se dobře nemají a hlavně nejsou v klidu. Toto je důležitý moment – uvědomění totálního rozporu mezi naším přesvědčením (o kterém nepochybujeme) a výsledkem, který preferujeme.

Za naši 15-tiletou praxi jsme viděli mnoho pokusů o zavedení změn v různých firmách – od malých po nadnárodní korporace. Často tyto pokusy selhaly na tom, že management v dobré víře prosazoval změnu, o které zaměstnanci nechápali, proč se děje a jaký dobrý výsledek (jim) to přinese. Jejich přesvědčení nebyla v souladu se zamýšlenou změnou. Všimli jsme si, že na workshopech, kde dochází k dialogu mezi managementem a zaměstnanci, dochází k důležitému procesu změny, který jsme až následně pojmenovali jako změnu přesvědčení. Změna ve firmě může proběhnout až po změně přesvědčení v hlavách lidí.

 

Druhá fáze: přesun pozornosti

Původní návyk se nedá z hlavy vymazat nebo zahodit – “Co jednou peklo schvátí, to už nikdy nenavrátí”. Dá se ale pojmenovat a vědomě uznat nový vzor, nové přesvědčení, které je v souladu s naší preferencí, a tam přesunout pozornost. Jak se to dělá?

1. Dobrý výsledek

Metoda vychází z definice dobrého výsledku, tj. pojmenování stavu, který preferuji a následné hledání přesvědčení a návyků, které jsou v souladu s takovým stavem.

Příklady dobrého výsledku:

  • Firma / obchod generuje přebytek, rezervu, kterou dále investuje do rozvoje
  • Osobně se nemusím omezovat, když děti chtějí do zábavního parku nebo v tom, kolik dárků jim koupím
  • Cítím klid a dobře spím (celou noc)
  • Pracuji 8-9 hodin a pak jsem s rodinou
  • Když mi zazvoní telefon, mám pocit, že to jsou dobré zprávy
  • Máme dobré vztahy a můžeme se jeden na druhého spolehnout
  • Jsme hrdí na to, že jsme pod touto značkou

Už teď se atmosféra workshopu typicky mění, bavíme se o něčem příjemném a často je to poprvé, co si osobně účastníci něco takového formulují – a navíc veřejně mezi sebou! Dochází k novému naladění, podobně jako atlet ve své hlavě prožívá úspěch a pocit proběhnutí cílem ještě před startem závodu.  

2. Zvědomění přesvědčení

Jakmile máme pojmenovaný cílový stav, klademe si otázku: čemu bychom museli věřit, co by musela být pravda, aby takovýto výsledek nastal?

Odpovědí je: “Museli bychom mít 3-5násobně větší obchod…” a bezprostřední reakcí je: “ale to nejde. Více makat už nemůžeme.” Toto je typická obranná reakce. Jednou přijatá přesvědčení mají sílu udržet se za každou cenu – např. “našeptávají”, že nic jiného možné není (oslepují, abychom neviděli jiná řešení), nebo zastrašují, že když uvěříme něčemu jinému, bude to pro nás mít tragické následky.   

3. Futurospektiva

Následuje otázka, která tuto obranu obchází – za předpokladu, že se nám to podařilo, co platí? Tato otázka nás přesouvá emočně do cílového bodu a nemá tudíž smysl s ním bojovat nebo o něm pochybovat. Mozek se uklidní, cítíme bezpečí. Jsme tam. Tuto techniku nazýváme Futurospektivou, ohlédnutí se z cílového stavu zpět.

Po delší diskuzi přichází v tomto případě odpověď: “Rozšířili jsme tým – na to ale teď nemáme čas – a změnili zaměření prodeje.”

Přichází tedy závěrečná otázka – když se nám to podařilo, čemu jsme museli na začátku uvěřit? “Že se k nám další spolupracovníci chtějí přidat. Že se nám změna strategie vyplatí.”

Máme vstup pro další krok.

 

Třetí fáze: tvorba nového návyku

Tvorba nového návyku má tyto důležité pilíře:

1. Systémová podpora

Každá firma má svůj systém – procesy, normy, výkonostní hodnocení, zpětná vazba vedoucích. Ten vždy vede k posilování určitého myšlení a následně chování. Při změně návyků je potřeba vybudovat takové systémové změny, které budou tento návyk posilovat (reinforcement).

V našem příkladě jsme se např. dobrali tomu, že systém odměn jednoznačně podporoval krátkodobé aktivity obchodníků. První důležitou změnou byl tedy nový systém vyhodnocování a odměňování.

I na osobní úrovni mohu podporovat nový návyk, např. tím, že místo hektického vyzvánění, které rovnou vyvolává pocit poplachu, zvolit melodii, kterou mám spojenou s “poslem dobrých zpráv.”     

2. Opakování daného návyku – Kata

Druhý pilíř je Kata – zaměření se na opakované trénování daného návyku, čímž dochází nejen ke zdokonalení, ale i k přesunu vzoru do nevědomí.

V našem případě se jedná o trénování dvou praktik: 1. nového způsobu prodeje a 2. zapojení všech do náboru nových lidí, aby se v co nejkratším čase tým rozrostl o ty správné lidi.

První krok trénování probíhá na pravidelných seminářích. Typicky vybereme 4-5 dobrovolníků pro nácvik na modelových situacích v bezpečném prostředí a s okamžitou zpětnou vazbou. Situací je např. obchodní jednání, kdy má dojít k nabídce klientovi. Na tomto momentu si opakovaně procvičujeme nový návyk. Trénovaný člověk kromě svých vlastních prožitků a pocitů získává zpětnou vazbu od ostatních (kteří se tím učí dávat konstruktivní zpětnou vazbu), od koučů a díky video nahrávce také dávají zpětnou vazbu sami sobě. Vidět sám sebe sice není zrovna to, co bychom preferovali, ale z našich zkušeností plyne, že je to velmi cenná zpětná vazba. Po 3-4 opakováních nikdo nemá pochybnost a v tuto chvíli věří, že to všichni klienti chtějí (nové přesvědčení).

Stejně jako v obchodě i v náboru platí, že osobní doporučení je velmi efektivní technika. Proto je modelová situace zaměřená na osobní pozvání na školící / team buildingový seminář. Opět – modelová situace se u vybraných lidí nahrává, trénovaný získává zpětnou vazbu od ostatních a od koučů.

3. Práce v páru

Dalším krokem je pak práce v páru. Místo obchodního jednání o samotě jsou tam dva – nebojte se, při smysluplném vysvětlení s tím klient nemá vůbec problém, naopak pokud vytvoříte partnerskou triádu, klient získává pocit silnější podpory. Výhodou práce v páru je okamžitá zpětná vazba po schůzce – neboli neustálé opakování a zlepšování nového návyku. Sami snadno zapomeneme ve shonu a spěchu a sklouzáváme zpět ke starému návyku. Ve dvou, kde rolí toho druhého je držet pozornost na novém návyku, se to už tak snadno nestane.

4. Retrospektiva

Následně dochází k pravidelnému (např. měsíčnímu) zastavení a ohlédnutí, jak se nám v daném návyku daří a jestli dosahujeme očekávaných výsledků. Tomuto kroku říkáme Retrospektiva. Pozornost jde opět k novému návyku a rychlému odstranění pohyb a zabránění regresi k původnímu návyku.

 

Závěr

Kultura firmy je to, co ovlivňuje její výkon a to, jestli se lidé ve firmě cítí dobře. Kultura firmy jsou “staré pořádky”, které velmi pevně odolávají jakýmkoliv změnám, které má management v plánu. Kultura firmy, to jsou návyky a přesvědčení uložené v kolektivním nevědomí všech lidí ve firmě. Změna návyků a přesvědčení vede ke změně kultury. Nejde o rychlý a okamžitý proces a teď, po přečtení tohoto článku, máte možná pocit, že to není ani jednoduché. Proto máme pro Vás nabídku – tento pátek 26.8. spoluorganizujeme minikonferenci 71% – cesty k efektivnějšímu byznysu, kde bude prostor tyto věci diskutovat. Bude prostor se bavit i o tom, jak to provést ve Vašem případě.  

Posuňte své podnikání na další úroveň

Jako majitelé firem někdy míváme pocit, že jsme osamělými bojovníky v poli. Často jsme díky tomuto přístupu dokonce i úspěšní – nespoléháme se na nikoho jiného, nenecháme se nikým odradit. A úspěch je pochopitelně výhradně náš. Bohužel stejně jako riziko a případný tvrdý pád. Dnes to vede ke generaci nebo již generacím podnikatelů a manažerů, kteří jsou velmi stresovaní a vyhořelí. Naše dlouholetá zkušenost nás naučila, že lze podnikat jinak, lépe – s menšími investicemi, menším rizikem a lepšími výsledky.

Jak? Podívejme se na podnikání se-tkáváním.