Agile ve strojírenství

Agilita je dnes populární v mnoha průmyslových odvětvích. V IT, kde vznikla, je už de facto standardem. V mnoha bankách běží více či méně úspěšné Agilní transformace. Pojďme se však spolu podívat na příběh z Agilně netypického oboru strojírenství, konkrétně do společnosti REHAU.

Stručně o REHAU

Společnost Rehau byla založena v Německu a od roku 1948 působí v oblasti nábytku, průmyslu, stavebnictví a automobilového průmyslu. Nyní jsme globální společností s více než 20 000 zaměstnanci. Naše první spolupráce v automobilovém odvětví byla se společností VW Beetle, která je dodnes naším velkým zákazníkem. Krom toho jsme také dodavateli hlavních prémiových značek jako je Porsche, Audi, BMW nebo Daimler, přičemž dodáváme převážně venkovní díly s nátěrem na polymerní bázi. Dodáváme také nárazníky a další venkovní díly za pomocí logistických procesů Just In Time (JIT) a Just In Sequence (JIS) z 16 různých továren v Jihoafrické republice (RSA) napříč celou Evropou a USA. V České republice máme své vývojové středisko pro automobilový průmysl v Čestlicích a dále tři výrobní závody v Moravské Třebové, Jevíčku a Mladé Boleslavi.

Počátek agilní transformace

Skupina REHAU začala s Agilní transformací v roce 2018, aby se stala flexibilnější, rychlejší a získala větší důvěru mezi zákazníky a jednotlivými týmy REHAU. Lukáš Kalal (vedoucí Engineering Design & Services CZ/IN v Praze – Čestlicích) se zúčastnil Agilního školení v USA a to v něm probudilo touhu začlenit některé Agilní principy do každodenní práce v našem závodě. Po tomto inspirativním školení jsme hledali partnera, který by nás mohl provést problematikou agility. Dostali jsme jasné doporučení, že firma RainFellows by měla být naší první volbou.

První krok

Jakákoliv organizační změna vyžaduje, aby lidé změnili své návyky – ty vytvářejí skutečné procesy společnosti. Zní to jednoduše, ale ve skutečnosti musíte čelit mnoha různým vrstvám odporu. Přestože jsme si většinou dobře vědomi různých problémů, máme tendenci vymýšlet si nespočet důvodů, proč se musíme držet našich starých dobrých zvyků a způsobů práce. A že všechno ostatní může být pro cíl změny nebezpečné. Je to naše vnitřní přesvědčení, které vytváří silný strach ze změn, a tím silný odpor, který se promítá do naší řeči například následovně:

  • „Nové věci nevydrží a mohou být nebezpečné!“
  • „Tohle u nás nikdy nebude fungovat, protože naše práce je specifická! (Nejsme IT, jsme velká společnost, naši zákazníci jsou zkostnatělí, máme distribuované týmy atd.)“ 
  • „To jsme zkusili již v minulosti a nefungovalo to… Pojmenujte jednu společnost, kde Agile funguje!“

Takové reakce slyšíme často.

Něco změnit stojí energii a přináší menší stabilitu. Lidé se neznámých věcí a změn bojí. Často však zapomínáme, že náš úspěch je založen na naší schopnosti přizpůsobit se.

Změnit jakékoliv návyky či procesy vyžaduje nejprve uvědomit si jejich negativní dopad a postupně lidi nechat, aby změnili svá základní přesvědčení. To v důsledku minimalizuje úroveň strachu a odporu.

Abychom vytvořili vhodné prostředí pro takovéto uvažování a získali agilní zkušenosti z první ruky, uspořádali jsme celodenní workshop. Zahrnoval půldenní (!) simulování tradičního projektu a vznik Agile. Protože to byla jen „simulace“ a sami účastníci dokonce do jisté míry vymýšleli agilní způsoby práce (od té chvíle se stali jejich vlastníky!), všichni se nakonec cítili uvolněnější a otevřenější změnám. Samotný workshop umožnil účastníkům uvědomit si současné návyky (tzn. procesy), jejich negativní dopad, potřebu změny a nechal je bezpečně změnit svá základní přesvědčení (např. „je to nová věc a je to nebezpečné“). Jakmile jsme tohoto dosáhli, mohla nastat skutečná změna v naší organizaci.

Výhody úvodního workshopu:

  • Účastníci získali praktické agilní zkušenosti v bezpečném prostředí, které jim umožnilo poučit se ze svých chyb;
  • Odpovědi na důležité otázky od důvěryhodných odborníků a znalosti, jak jiné společnosti implementovaly Agile;
  • Postoj odporu se změnil z „nebude fungovat“ na „zkusme to“;
  • Vlastnictví změny se přesunulo na lidi;
  • Energie a vzrušení pro změnu.

Kaizen workshop 

Poté, co jsme týmu umožnili zpracovat zkušenosti z prvního workshopu, nastal čas na další. Cíle druhého workshopu byly: 

  1. Zmapovat stávající procesy;
  2. Identifikovat hlavní problémy a úzká místa;
  3. Najít lepší možné způsoby práce;
  4. Vytvořit si implementační plán.

Zúčastnil se celý tým a každý mohl říct svůj názor. Tím se vytvořil pocit vlastnictví společného nového způsobu práce. Bylo opravdu skvělé vidět tu energii a vzrušení a jak všichni přispívají. Vzhledem k povaze naší práce (Engineering) jsme se rozhodli použít techniku ​​Kanban namísto dnes tak populárního Scrumu. Díky celodenní týmové práci jsme přišli s návrhem, jak bude vypadat nový proces – Kanban Board s lístečky na něm.

Proč Kanban:

  • Přesné specifikace požadavků od našich klientů;
  • Čtrnáctidenní sprinty by znamenaly pouze umělé milníky, bez přidané hodnoty;
  • Potřeba vizualizace celého procesu;
  • Malá změna od současného způsobu práce.

Jako poslední krok jsme se dohodli na implementačním plánu:

  • Připravena fyzická tabule a prezentace týmu (dva týdny po workshopu) – sběr zpětné vazby, potvrzení konečné změny;
  • První použití pilotu (po jednom týdnu);
  • Retrospektiva a vylepšení (po jednom měsíci používání);
  • Retrospektiva a vylepšení s RainFellows (po 6 měsících).

Implementace Kanban, denní stand-up a retrospektivy

Nejprve jsme vytvořili prostředí, které nezastaví nadšení lidí tím, že nebude fungovat nebo tím, že bude chybět vybavení. Rychle jsme koupili magnetické tabule a pomocí pásky jsme definovali dohodnuté rozvržení procesu. Tabule byla vybavena lepicími lístečky různých barev a magnety. Nejdůležitější bylo začít co nejdříve po workshopu. Věděli jsme, že první návrh tabule není optimální, ale všichni si byli vědomi, že se bude vyvíjet a my ji budeme optimalizovat za běhu.

Byli jsme rádi, že jsme udělali pilotní tým pro změnu. Pilotní tým měl ukázat cestu ostatním týmům. Někteří to zpočátku nepřijali a považovali to za ztrátu času, ale čas ukázal opak.

Nyní každý sdílí stejnou úroveň informací a získává úplný přehled o všech projektech. Rychlost rozhodování přesvědčila i ty skeptické. A teď dokonce pomáháme ostatním oddělením založit jejich vlastní Kanban Board.

Výhody, které pozorujeme:

  • Po několika měsících jsme provedli průzkum. Výsledek nás všechny překvapil – bylo to velmi pozitivní! 
  • „Přehled“ byl jmenován každým jako hlavní přínos. Stejná úroveň informací, dokonce i pracovní zátěž sdílená všemi v týmu; 
  • “Snadnější spolupráce” a “svoboda výběru úkolu” byly další běžné odpovědi týmu; 
  • Z vnějšího hlediska týmový duch zvyšuje transparentnost a úroveň sdílení informací mezi lidmi; 
  • Kromě toho tým přirozeně fungoval v samoorganizačním režimu bez jakýchkoli zvláštních kroků.

Implementace nástroje Jira 

Měli jsme dobrý důvod přestěhovat se z fyzických tabulí do Jira. Museli jsme zlepšit spolupráci s naší kanceláří v Detroitu a naší novou kanceláří v Indii. Koordinace kapacity na vzdálených místech bez sdílené platformy stojí spoustu komunikace.

Stejně jako u fyzické tabule jsme vytvořili prostředí, které fungovalo bez přerušení od začátku. Prostudovali jsme Jira a otestovali si základní funkčnost, jako jsou filtry a různá uspořádání karet s úkoly pro lepší organizaci práce.

Indický tým jsme našli jako optimální pilot pro Jira. Šlo o zcela nový malý tým, který si právě nastavoval způsoby práce. Proč jim tedy hned neukázat nový proces? Přijali to jako součást standardních procesů, ne jako změnu. V Indii jsme jim poskytli týdenní osobní podporu a nechali tým otestovat Jira. Po tomto úspěšném testu jsme uspořádali úvodní setkání v Praze. Abychom zachovali možnost osobních schůzek, rozhodli jsme se použít projektor vedle fyzické tabule a použít jej jako paralelní vizuální podporu našich denních schůzek. Na druhém setkání jsme odhalili, že se každý díval na projektor místo fyzické tabule s kanbanem, takže od té doby používáme už pouze Jira.

Práce z domova 

Naštěstí jsme začali pracovat s Jira před dobou nucené práce z domova. Ve skutečnosti to bylo jen dva týdny před pandemií. Takže to byla spíše adaptace na situaci. Naše setkání jsou nyní delší, místo 5 minut to trvá 30 minut. Hlavně proto, že musíme kompenzovat izolaci a lidé rádi mluví i o jiných věcech, než jen o problémech nebo kapacitách.

Výhody Jira:

  • Možnost přidat informace přímo na pracovní kartu. Mít vše na jednom místě a dosažitelné pro všechny členy týmu;
  • Nedokážeme si představit, jak by se současná situace řešila s něčím jiným než s touto platformou a sdílenými informacemi;
  • Digitální Kanban Board otevírá možnost statistik a ukazuje oblasti, kde se můžeme zlepšit.

Plány do budoucna

Stále jsme na začátku a je toho ještě hodně co dělat. Musíme studovat Jira ještě hlouběji a také požádat tým o zpětnou vazbu.

Kromě toho bychom chtěli zahájit takovouto Jira-spolupráci i s našimi kolegy v Německu a tímto způsobem spolupráce pomoci ostatním útvarům v celé společnosti. Později by bylo skvělé, kdybychom bez e-mailů použili Jira pro sdílení všech informací o projektech, takže úplné informace by byly vedeny již pouze v Jira-úkolech. Když se podíváme do budoucna, rádi bychom např. sledovali hodiny a kontrolovali rozpočet podle reportů z Jira nebo realizovali projekty s našimi zákazníky v Jira.

Závěr

Agile byl původně vynalezen v oblasti IT pro úspěšné řízení projektů ve vysoce turbulentním prostředí. Mnoho nápadů však vzniklo ve vývoji produktů Toyota, v dílnách slavného českého podnikatele Tomáše Bati a mnoha dalších. V současné době naše globální ekonomika vstupuje do nebývalé situace. Můžeme očekávat, že v důsledku toho dojde k neočekávaným událostem a změnám. Agile je tedy logickým nástrojem k úspěšné plavbě vysokými vlnami neznáma.

V REHAU jsme zažili to, že se týmy během transformace změnily: jsou „svěžejší“, aktivní, samosprávné a rychleji reagují.

Spoluautoři

Lukáš Kálal, Head of Engineering Design & Services CZ/IN, REHAU

Jakub Gurecký, Internal Agile Coach, REHAU