Jaký je váš oblíbený leadershipový nástroj? Pro mě byly schůzky 1on1 (jeden/a na jednoho/u) vždy na prvním místě, protože pokud se dělají správně, pomáhají lidem zlepšovat se, budují důvěru, řeší problémy a pomáhají udržovat dobrou firemní kulturu. V podstatě je to takový dokonalý balíček, který lídr potřebuje mít ve své sadě nástrojů. Otázkou za milion však je, jak to udělat správně?
V článku nasdílím základní strukturu a “stavební kameny”, které se mi osvědčily a používám je v praxi. Cílem je poskytnout vám inspiraci, co můžete na 1on1 schůzkách zažít, nebo naopak, co byste chtěli, aby zažilo vaše okolí na schůzkách 1on1 s vámi. Jakmile zažijete těchto schůzek více, lépe si na ně zvyknete, najdete si svůj vlastní styl, který vám vyhovuje, a “návody” už nebudou potřeba.
Průběh setkání
I. Příprava
Samotný čas na přípravu před začátkem schůzky a vzpomenutí si na všechny klíčové části.
II. Naladění
Naladění sebe i druhé strany na tu správnou náladu k diskuzi.
III. Samotná agenda/obsah
Zde je část, ve které se zaměříte na jednu z následujících věcí.
- Osobní rozvoj a růst daného člověka.
- Pain points (překážky/problémy), které je třeba řešit.
- Hodnocení výkonu/zpětná vazba.
- Brainstorming možných řešení toho, co se ve firmě děje.
IV. Závěr
- Zpětná vazbu na schůzku.
- Shrnutí akcí a následných kroků.
Je však důležité zdůraznit, že to vše funguje pouze tehdy, pokud máte o danou osobu skutečný zájem. Pokud je vaším cílem jen odškrtnout si, že jste jako manažer splnili úkol a jednou za čtvrt roku se sešli se svými lidmi, tento článek pro vás rozhodně není to pravé 😉.
Část 1: Příprava před setkáním 1on1
Je třeba nastavit správná očekávání (abychom předešli zklamání), připravit prostředí (místo, informace) a naladit se na tu správnou vlnu (dočasně zapomenout na stres a být tu jen pro daného člověka).
Nastavení očekávání
Jaké byly dosavadní zkušenosti vašich lidí s 1on1? Byli zvyklí je mít pravidelně? Byla to vždy jen kritická zpětná vazba od jejich nadřízeného? Těší se na ně, nebo se jich bojí jako čert kříže? Je velmi důležité správně nastavit očekávání, co se bude na schůzkách dít. Pokud vaši lidé jdou na schůzku s tím, že je to něco nepříjemného a že se dva dny nevyspí, protože mají problém, pravděpodobně to není správné nastavení.
Co tedy JE ideální nastavení?
- Věnujte velkou pozornost tomu, abyste lidem vysvětlili, proč schůzky 1on1 vůbec existují a jaký je jejich účel. Účelem je hlavně osobní rozvoj a růst, platforma k diskusi a řešení problémů a ke zpětné vazbě.
- Ujistěte se, že chápou, co se od nich očekává, a že je to ideální prostor pro diskusi o čemkoli v soukromém prostoru.
- Nastavte očekávání, že schůzky 1on1 by měly ideálně probíhat osobně. Pokud se nemůžete setkat tváří v tvář, udělejte to alespoň prostřednictvím videohovoru se zapnutou kamerou, abyste měli alespoň nějakou formu “lidského spojení”.
Jako lídr jim chcete dát pocit, že i když je třeba mluvit o něčem nepříjemném nebo negativním, je to vždy místo, kde společně vymyslíme, jak se s tím vypořádat. Jako lídr jste pro své lidi podporou a zdrojem stability, takže se ujistěte, že chápou, že 1on1 je jejich bezpečný prostor.
Naladění
Na začátku schůzky je velmi důležité se na sebe vzájemně naladit. Pokud hned od první minuty začnete řešit těžká témata, schůzce to neprospěje. Doporučujeme věnovat na začátku nějaký čas tématům, jako je rodina, sdílení zajímavých momentů apod. Tak budete mít jistotu, že jste na stejné vlně, a můžete přejít k pracovním tématům. Také po několika schůzkách 1on1 budete moci nahlédnout do svých poznámek a začít s navazujícími tématy z minula – ať už z osobního, nebo pracovního života. Je to vždy nejlepší icebreaker (“rozbíječ ledů”), protože je to autentické a také dotyčný vidí, že si pamatujete a záleží vám na něm, což je zásadní. Jedním z nejlepších nástrojů, které s tím pomáhají, jsou Osobní mapy.
Na druhou stranu, pokud se v poslední době stal nějaký obecně známý průšvih, buďte upřímní a řešte to hned otázkou typu “To byl ale hrozný týden se všemi těmi incidenty na produkci, že?”, jinak by se dotyčný cítil jen zmanipulovaný (podobně jako se to často stává lidem se zpětnou vazbou ve stylu sandwich). Také je vůči dotyčnému fér to řešit hned na začátku, protože když hoří celý dům, mluvit o zahradě nebo rodině je nejspíš to poslední, o čem chce mluvit 😁.
Prostředí
Vzhledem k tomu, že tato sezení bývají spíše osobní a často se na nich probírají soukromé záležitosti, je vytvoření bezpečného prostředí klíčové. Zvažte buď rezervaci nějaké pohodlné zasedací místnosti, kde můžete sedět na pohovce nebo v křesle, nebo pokud chcete, aby to bylo opravdu zajímavé, jděte ven a projděte se v nedalekém parku nebo v okolí kanceláře, a pokud chcete, aby to bylo opravdu zajímavé, zajděte do nejbližší klidné hospody/kavárny. Nezapomeňte také na to, aby prostor mezi vámi byl bezbariérový – to znamená žádné notebooky, láhve, knihy, krabičky s obědem atd. Umožní to lepší lidské spojení s osobou na druhé straně 😊.
Pravidelně, nebo ne? A jak dlouho?
Nyní krátce shrnu, co se mi v mé kariéře osvědčilo a pořád mi funguje nejlépe:
- Vždycky začínám jednou delší schůzkou, protože na první 1on1 si stanovíte očekávání, poznáte člověka, pochopíte, jaká jsou hlavní témata nadcházejících schůzek, a také se zeptáte na to, co v týmu/firmě funguje/nefunguje. To vše zabere více času a připraví půdu pro to, aby nadcházející schůzky byly hodnotnější.
- Následující schůzky se pak konaly každé 2 týdny a téměř ve všech případech stačilo 30 minut. Delší schůzky jsem volil pouze v případě, že se jedná o zásadní téma, které je třeba hlouběji prodiskutovat, ale po jeho vyřešení přejít na 30minutové schůzky jednou za 14 dní. Nechcete přece přijít o nic důležitého, co se děje a s čím můžete svým lidem pomoci – ať už jde o osobní rozvoj, zlepšení ve firmě apod. To vše potřebuje pravidelné diskuse a následné kontroly.
- Důležitá poznámka: pokud jeden z vás musí schůzku zrušit, ujistěte se, že nezanikne, a rozhodně ji přesuňte na jiný termín.
To by bylo počáteční nastavení. Po několika měsících ověřte, zda to pořád vyhovuje, a pokud ne, mějte na paměti, aby to bylo pravidelné a nerušte, ale přesuňte. Jednou z nejčastějších změn, které jsem zde zažil, je, že někteří lidé preferují delší časové úseky méně často. Vždy je to na diskusi s nimi – jen se ujistěte, že máte platformu, kde můžete vznášet problémy, pokud je třeba něco projednat během x dnů mezi schůzkami.
Základní pravidla a tipy
Zde je několik základních pravidel, jejichž dodržování byste měli zvážit, a dokonce je můžete výslovně uvést na jedné z prvních schůzek 1on1:
- Během celé diskuse jsme partnery, což znamená, že se obvykle jedná o dialog a nikdy by neměl skončit monologem ze strany nadřízeného.
- Vytvořte sdílený dokument, kde budete mít poznámky a agendu schůzek.
- Ujistěte se, že dotyčný chápe, že schůzka je určena jemu a vlastnictví dokumentu a schůzky je především na jeho straně. Vymýšlení témat není pouze úkolem lídra/manažera.
- Dohodněte se, že agendu připravíte oba předem – umožníte tak lepší přípravu z obou stran. Také to introvertům umožní více přemýšlet o tématech předem a necítí se nepříjemně, když musí vymýšlet odpovědi na místě.
- Každou schůzku začněte rekapitulací dohodnutých akcí z minulé schůzky (pokud nějaké byly).
- Dělejte si poznámky, abyste se ujistili, že si pamatujete vše důležité (zvažte použití papírového zápisníku místo notebooku – viz. předchozí část o bariérách).
- Na konci schůzky vždy požádejte o zpětnou vazbu – mohou vám pomoci otázky, jako např.:
- Jak ses během našeho setkání cítil/a? V čem dobře a v čem ne?
- Jak hodnotíš přínos dnešního setkání pro tebe, tvou práci a rozvoj?
- Co bys pro příští setkání změnil/a?
Vyhnutí se pasti operativy
Pokud máte pocit, že každý 1on1 sklouzává k diskusi o operativních záležitostech, zvažte následující.
- Naplánujte si další schůzku, na které se dohodnete, že se zaměříte pouze na neoperativní diskuse (osobní růst atd.).
- Pokud je operativních témat hodně, udělejte schůzku delší a rozdělte ji na dvě části, přičemž první polovina bude sloužit operativě a druhá všemu ostatnímu, co je v článku zmíněno.
Pokud máte problém najít čas navíc, vzpomeňte si na to, čím jsme článek začali – pokud nevěnujete potřebný čas danému člověku, přicházíte o všechny skutečné výhody 1on1s – důvěru, kulturu, zlepšení atd.
Kladení správných otázek
Nejdůležitějším doporučením v této oblasti je pokládat otevřené otázky a co nejvíce se vyhýbat otázkám typu “ano/ne”, protože ty neposkytují dostatečně podrobné informace. Takové otázky jsou jen zřídka na začátku dobré a hodnotné diskuse.
Zde jsou mé oblíbené otázky, které používám:
- Jak jsi spokojen/a v práci?
- Jak se ti líbí práce v našem týmu?
- Co děláme dobře a co můžeme jako tým dělat lépe?
- Neboj se položit otázku NPS: “Jak pravděpodobné je, že bys doporučil/a práci v naší společnosti kolegovi/příteli” (stupnice 1-10, kde 10 je maximum).
- Pokud bys v naší společnosti něco změnil/a, co by to bylo?
- Co je pro tebe v tuto chvíli nejdůležitější?
Část 2: Nástroje pro zvýšení dopadu 1on1s
Pokud jsou tyto otevřené otázky již zodpovězeny nebo hledáte něco zajímavějšího, vyzkoušejte některý z nástrojů uvedených v této kapitole. Mohou vám pomoci, pokud máte pocit, že běžná agenda nestačí (po mnoha setkáních), nebo pokud máte pocit, že existuje hlubší problém, který by mohl potřebovat odhalit:
Zajímá vás, co vaše lidi motivuje a jaké jsou klíčové faktory, které jsou pro ně v jejich práci rozhodující?
- Použijte Motivator’s game – požádejte dotyčného, aby seřadil karty s motivátory zleva doprava podle důležitosti, zatímco vy uděláte totéž. Poté se vzájemně podělte a prodiskutujte důvody a způsob, jakým jste o nich přemýšleli.
- Dozvíte se tak více o svém týmu a zároveň budete mít možnost podělit se o svůj pohled na věc – získáte tak důvěru a také pochopení toho, co je důležité. To vám v budoucnu může pomoci s tím, na co se zaměřit a jak s danou osobou komunikovat.
Chcete se dozvědět více o (profesní) historii dané osoby a o tom, kam chce v budoucnu směřovat?
- Autorka knihy Radical Candor (Radikální otevřenost) Kim Scott navrhuje jeden velmi zajímavý formát, který se dá skvěle využít při 1on1. Skládá se ze tří částí – Kariéra, Sny a Cíle. Cílem je promluvit si o celé kariérní cestě dané osoby spolu s motivací, která ji v minulosti vedla ke změně zaměstnání, a poté věnovat nějaký čas diskusi o snech, které má – bez ohledu na to, zda se jedná o pracovní nebo osobní život. A nakonec si promluvte o tom, jaké cíle můžete v rámci současné práce a role pro danou osobu stanovit, aby byly v souladu s kariérními rozhodnutími a navazovaly také na sny.
- To vám opět pomůže mnohem lépe porozumět vašim lidem, kteří díky tomu nyní vidí souvislost mezi tím, o čem sní, a tím, co aktuálně dělají ve svých rolích.
Chcete-li se zaměřit na Osobní růst a rozvoj, studujte koučovací techniky, konkrétně knihy jako Inner Game of Stress, kde najdete různé typy koučovacích nástrojů, které dávají schůzkám 1on1 nový a hlubší smysl. Mezi mé oblíbené patří např:
Část 3: Co když…?
Je ticho?
Ticho může být během 1on1s velmi mocným nástrojem. Jsou situace, kdy si jako manažer/vedoucí skutečně chcete procvičit aktivní naslouchání, nevadí, když je 1-2 minuty ticho, pokud vidíte, že druhá osoba přemýšlí nebo uvažuje o něčem, o čem jste se bavili dříve. To je důležité zejména pro aktivní, silné a upovídané lídry. Prostě zpomalte, položte otázku & zmlkněte.
Pomáhá zde pohled na řeč těla dotyčné osoby, abyste zjistili, zda je ještě zapojena do schůzky, nebo už by chtěla být někde jinde (dívá se na hodinky, jednou nohou je doslova venku ze dveří apod.). Pokud je to to první, pak se prostě naučte, jak se vypořádat s dlouhými úseky ticha, a po nějaké době se zeptejte na něco jako “Co se ti právě teď honí hlavou?”. Pokud je to to druhé, zaměřte se na získání zpětné vazby, proč k tomu došlo – zda schůzka nemá žádnou hodnotu nebo zda je špatně načasovaná a dotyčný by už byl raději doma s dětmi.
Začne pláč?
Stejně jako ve výše uvedeném případě to může znamenat více věcí. Možná jste se dotkli citlivého a/nebo osobního tématu a v takovém případě byste měli být oporou a příliš netlačit na pilu. Dohodněte se s druhou osobou, zda je v pořádku pokračovat po několika minutách, pokud ne, přeložte schůzku na jiný termín.
Poznámka: Naučte se být v pohodě s emocemi druhých lidí. Pláč, křik, smích – to všechno jsou přirozené lidské emoce a mohou se objevit i na 1on1s. Není potřeba (natož pak cíl) pláč druhého člověka zastavit. Jde o přirozený projev, stejně jako v přírodě občas prší. Stačí zůstat přítomen, tj. pozorností na člověku a pokusit se soucítit, tj. vžít se do toho, jak se daný člověk cítí (bez ohledu na to, jestli si myslím, že je jeho reakce adekvátní nebo oprávněná). Po pláči se často buď objeví další vrstva emocí, nebo se emoce zklidní a vytvoří se prostor pro věcnou diskuzi o tom, co pláč způsobilo. Na pláč a jakékoli emoce obvykle nejsme zvyklí, zejména v pracovním prostředí, ale organizace a firmy se skládají z lidí, takže myslete na emoce jako na přirozenou součást našeho pracovního života a ujistěte se, že vaši lidé chápou, že to tak vnímáte.
Pokud je to způsobeno nějakou rušivou zprávou ve firmě nebo negativní zpětnou vazbou, může to být problém nedostatečné empatie nebo nedostatečného času věnovaného přípravě zpětné vazby – takže to může být lekce i pro vás.
Na druhou stranu, pokud vám v tom není dobře, sledujte své reakce – pocity, myšlenky, reakce těla. Pomůže vám to uvědomit si, co se ve vás v takových okamžicích děje a jak máte tendenci reagovat a může to i vám jako lídrovi pomoct ve vašem růstu.
Obecně existují tři hlavní možnosti, jak postupovat v případě, že se něco takového stane při 1on1:
- být tam, abyste dotyčnou osobu podpořili, pokud to situace vyžaduje;
- přerušit schůzku, pokud jste narazili na citlivou strunu, domluvit se na následném setkání, kde budete moci v rozhovoru pokračovat, a dát sobě i druhé osobě čas na zpracování a přípravu;
- pokud je osoba OK s tím, o tom diskutovat, snažte se pochopit, co se stalo, proč a co můžete příště udělat lépe.
Druhá strana útočí slovně
- Co se děje:
Existuje důvod, proč útočí (špatné zprávy, osobní život atd.). Pokud útok zvládnete dobře, můžete se zabývat tím skutečným problémem a pomoci jim s ním.
- Co je třeba udělat:
- V první řadě se snažte zachovat klid. Připomeňte si, že jste tu proto, abyste druhé osobě pomohli. Zůstaňte (mentálně) v pozici, kdy chápete, že druhou osobu nemusíte přesvědčovat ani jí dokazovat nějaký názor.
- Můj způsob je říci nahlas, co se děje a že se z nějakého důvodu cítím napaden a není mi to příjemné. To obvykle pomůže druhé osobě uvědomit si, co dělá, a nakonec s útokem přestane.
- Další (kontroverznější) možností je zrcadlit chování dotyčného a komunikovat podobným způsobem. I když bych to obecně nedoporučoval, pomáhá to dotyčnému pochopit, že se děje něco zvláštního. Jakmile si to uvědomí, můžete diskutovat o tématu samotném.
Pak máme možnost znovu probrat téma, proč se to děje, pochopit, co to vyvolalo, a pracovat s tím při dalších setkáních.
Pokud je to potřeba (deeskalace nefunguje), ukončete aktuální setkání dříve, naplánujte následné setkání a připravte se na něj.
Přijde žádost o zvýšení platu
Toho se spousta manažerů děsí, i když je to ve všech firmách celkem běžná věc a řešení je celkem jednoduché😊.
Podívejte se na data a výsledky dané osoby včetně zpětné vazby od členů týmu (pokud vám chybí zpětná vazba, shromážděte 360° zpětnou vazbu od týmu).
Požádejte samotného člověka, aby na základě dat vysvětlil, proč by měl dostat přidáno.
Bez ohledu na to, zda bude zvýšení platu schváleno, nebo ne, vždy jej propojte s plánem osobního rozvoje a hodnocením výkonu (pokud nějaké v organizaci máte).
A aby vás tato otázka nepřekvapila příště – dohodněte se na stanoveném datu a čase, kdy o tom budete pravidelně diskutovat, spolu s tím, jak o tom budete mluvit (např. jednou ročně v březnu). Takto oba přijdete připraveni na diskusi, až k ní příště dojde.
Druhá osoba v tom nevidí přínos, schůzky bojkotuje
Položte jednu jednoduchou otázku na první schůzce (nebo v kuchyni, pokud se schůzky vůbec nekonají):
- Co tě v práci štve? Co vůbec nefunguje ideálně a proč?
Když začnete touto otázkou a pak postupně začnete měnit a zlepšovat věci v rámci své sféry vlivu, dotyčný začne chápat, že pokud se dává zpětná vazba, věci se skutečně mění, takže ty schůzky 1on1 vůbec nejsou ztrátou času 😉
Podobně jako v případě týmových retrospektiv zde někde zviditelněte všechny akce, změny a dohody a sledujte jejich průběh. Pokud totiž zůstane jen u dalšího pokecu, odpor k 1on1 zůstane, ale pokud dotyčný např. po čtvrt roce uvidí, kolik věcí se skutečně zlepšilo, je to úplně jiná diskuse.
Musíte sdělit těžké zprávy
Mnozí z vás pravděpodobně přešli rovnou k této části, protože právě probíhá reorganizace společnosti, přesouváte lidi do jiných týmů nebo poskytujete tvrdou zpětnou vazbu v rámci hodnocení výkonu. Jak k tomu tedy přistoupit?
- Zpětná vazba
Pokud potřebujete sdělit kritickou zpětnou vazbu, zaměřte se na přípravu a použijte můj oblíbený AID model. Ten vám pomůže zaměřit se na správné věci, být konkrétní a na závěr uvést, co očekáváte, že se od dotyčného změní.
Alternativním nástrojem, který jde ještě hlouběji do pocitů a potřeb člověka, je tzv. nenásilná komunikace. Tuto alternativní možnost použijte, pokud se domníváte, že určitě dojde k emocionální reakci.
- Změny a reorganizace
Mým prvním a nejdůležitějším doporučením je řídit se strukturou takzvaného zlatého kruhu od Simona Sinka. V praxi to znamená, že začnete otázkou “PROČ?”, pak přejdete k otázce “JAK?” a nakonec skončíte částí “CO?”. Výhoda, kterou tento přístup přináší, je jednoduchá – zaměřuje se na poskytnutí relevantního kontextu. Většinou jsme zvyklí komunikovat hlavně část CO, ale struktura tří otázek vám pomůže připravit sdělení tak, abyste začali tím nejdůležitějším (PROČ) a předešli tak mnoha nedorozuměním.
Důvodem, proč to dobře funguje, je, že emoce a důvěra jsou v našem mozku propojeny na úrovni PROČ (podrobnosti viz video výše). A pokud takto začnete komunikovat, je mnohem větší šance, že se s druhou osobou spojíte na emoční úrovni. Na druhou stranu, kdybyste začali na úrovni CO, emoce spojené s těžkou zprávou by se okamžitě vynořily, protože by dotyčnému chyběl smysl a kontext. Zkuste tento přístup, až budete mít příště nějakou “těžkou zprávu” na nějaké 1on1.
Za druhé, když uvažujete ve smyslu zlatého kruhu, přivádí vás to vlastně k tomu, abyste si položili otázku, zda věříte tomu, co se snažíte sdělit. Protože pokud ne, stejně to nebudete schopni “prodat” nikomu jinému. Pokud máte o chystaných změnách pochybnosti, ptejte se dál “Proč?” a jděte v hierarchii firmy tak vysoko, jak potřebujete, abyste dostali dostatečně dobrou odpověď tak, aby vám nevadilo komunikovat to dál svým lidem.
Závěr
Závěrem lze říci, že důležitější než jakákoli struktura a dokonalé provedení je lidskost a autenticita. I když nebudete následovat tipy z článku, nejdůležitejší je, že druhá strana cítí, že vám na ní záleží. Vidí, že se věci skutečně zlepšují, a chápe, že setkání 1on1 jsou bezpečným prostorem pro diskusi i o těžkých tématech. Pokud se vám tohle daří, udělali jste pro maximalizaci potenciálu setkání víc než dost. Pocit důvěry a sounáležitosti díky vaší práci na úrovni 1on1 bude pro vás jako lídra klíčovým faktorem. Protože když si na své lidi najdete čas, často to pro ně znamená obrovský rozdíl v tom, zda si začnou hledat práci jinde, nebo ne – nezapomeňte, že téměř 80 % lidí mění práci kvůli svému šéfovi a schůzky 1on1 jsou prostředkem, jak to změnit, pokud je děláte správně.
